: 坦白说，这是我人生中第一次正式遇到这样的问题。 : 目前我准备在我那微不足道的小小单位当中， : 正式拉一个生产力很高的员工A起来当最基层的管理干部。 : 这位A先生非常出色，不管是学习力还是应变能力或是执行力， : 所有人都认为他应该要升，我对他胜任该职位也毫无疑问。 : 之前他暂代干部的经验也非常好 : 问题就是，当他做为一个10人小单位的干部的时候， : 该单位的产能和之前相较却是下滑的， : 之前一个能力平庸的干部B职掌该单位的时候， : 产能却是较高的............ 就你的描述看来，感觉是因为A升官以後反而事情变太多 进而没有办法专注在他的「本业」之上 如果这样的话，EMBA杂志有篇文章还不错给你参考 (http://0rz.tw/NyAHA 成功业务主管的七项特质) 或许可以再重新思考A当干部的适任性 这不是说A不适合升上去，而是要再看看「升上去」适不适合他 每个人都有他自己适才适任的地方 如果「升」A到他不适任的地方去，那就不是帮A了 反而是挖洞让他跳 更糟糕的是，说不定他会以为你在冲他康 本来他工作得好好的，却要他去接更高职位又在那边嫌他做不好 : 追根究柢，我不认为是B身为干部的能力大於A : 问题在於，"B先生的底下有A，但是A升上去以後，却没有另一个A" : A的能力坦白说不是B培养出来的， : 只能说之前B非常幸运，有了A这样的部属， : 升了干部A以後，就没有员工A了。 : 算我管理经验浅薄，我真的有点困扰这件事情 其实这里就点出你组织的一个问题─经验传承 如果A离开他的位置，你的组织就没有办法产生接近的贡献 那要思考的不是A该不该升，而是如何让组织「没有A也能够过得很好」 不过这边扯远了，这应该是老板应该思考的事而不是你 : 不知道有没有什麽好建议？ : 我总不能说:"A，你身为员工A的能力实在太出色了，所以我不能升你。" : 就算我能这样做，其他人也不会服气的 : 我不升他的话，甚至可以算是我昏庸了 : 我该怎麽办？？？该怎样才能做到提升产能和拔擢优秀员工两相兼顾？？？ 不知道你能不能去碰薪水这一块 如果可以的话，我念研究所时遇过一位念EMBA班的老板是这样用的 他把这个方式命名为「过阶原职任用」 简言之就是继续把A放在原来的位置上面，但是给的薪水却是比他同职位的人高出许多 职位外表看似小孩，薪水却是给到大人等级 也不怕员工知道他的薪水比同职位的人高，因为这位老板就是要让其他员工知道 (当然不可能公布详细数字，只是知道会高而且高很多) 如此一来A虽然没有升官，但是他得到更多报偿 同职位的人也知道老板是有在看表现的 所以就算是同职位，表现好的人也可以领得多 等於是把A「明降暗升」 不过这里又衍伸出一个问题是，那到底是要由谁来当这个管理干部? 如果允许的话，这个缺可以用「兼职」的方式让A担任 或是由该团队的几个重要人物共同分摊 情况就会变成这个缺「并不是非A不可」 对A来讲，因为是兼职所以他对於自己的业务还是可以放比较多心力 等到他真正两边可以兼顾了以後，就真除他为管理干部 对其他人来讲，这个缺人人有机会(在管理干部的位置上，其他人并不一定输给A) 说不定你会发现比A更适任的管理干部 不过个中细节就要请你自己拿捏了，毕竟你才是最熟悉你的团队的人 --

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