以下内容复制贴上从原文 https://wp.me/pcahXR-6o 过去我曾经提及，现在的老板常常在soft skill & corp core values给我提点与协助， 让我能及时导正。犹记得half-year performance review时，老板问我是否知道，所谓le ader vs. manager的差别，我当场愣住，还真的没有思考过这点。我把这题留到现在，经 过一段时间的反覆咀嚼、反思过去十几年的职场经验，大概可以比较出coordinator, lea der, manager的实际差异，纯属个人分享，也欢迎有不同见解的朋友能不吝赐教。 *我自己对这三者的定义* coordinator：在任何专案执行的时候，公司一定或多或少有其需要遵守流程及既有的系 统，而串接个个不同functional team members，使每个人都能在「既定」「已知」的流 程系统上好好运作，这是基本coordinator的功能。对应到实际program/project domain 的job title通常为：project coordinator, PM assistant, PjM etc. Coordinator的in terpersonal skillset蛮重要的，因为现在每个project﹝尤其目前讲究异业结合的年代 ﹞都有其特殊性﹝uniqueness﹞，其实并没有这麽多「正轨」可以遵循；一旦遇到改变﹝ change request﹞，如何与团队沟通协调快速因应、并报告project/program manager/st akeholders做出最後拍板，这是需要长时间练习、锻链的肌肉、手腕。 leader：其实program manager通常都要是好的leader﹝但反向未必喔？意思是目前在公 司里的PM并不一定都是好的leader (sigh)﹞。因为program/project manager大部分并没 有functional manager的实际打考绩、给reward的赋权，如何在这种情况下还能发挥影响 力﹝influence﹞、领导力﹝leadership﹞、韧性﹝resilience﹞等，其实都是一个领导 人必须发挥的，才能把团队带好、做出成绩。所以我们Sr. hardware director﹝美国人 来着﹞就勉励各个engineering program manager必须要成为CEO of our own program ﹝ 不过，真的说比作容易很多啦！ＸＤ﹞ manager ：这就比较好理解了，manager是公司赋权（empowers）的主管们，理论上﹝aga in, not necessarily in real world﹞这些主管们必须有leadership，也通常能作为该 功能部门的楷模﹝role model﹞。另外，他也必须要leader：其实program manager通常 都要是好的leader﹝但反向未必喔？意思是目前在公司里的PM并不一定都是好的leader ( sigh)﹞。因为program/project manager大部分并没有functional manager的实际打考绩 、给reward的赋权，如何在这种情况下还能发挥影响力﹝influence﹞、领导力﹝leaders hip﹞、韧性﹝resilience﹞等，其实都是一个领导人必须发挥的，才能把团队带好、做 出成绩。所以我们Sr. hardware director﹝美国人来着﹞就勉励各个engineering progr am manager必须要成为CEO of our own program ﹝不过，真的说比作容易很多啦！ＸＤ ﹞ manager ：这就比较好理解了，manager是公司赋权（empowers）的主管们，理论上﹝aga in, not necessarily in real world﹞这些主管们必须有leadership，也通常能作为该 功能部门的楷模﹝role model﹞。另外，他也必须要guide and coach团队成员，以让团 队发挥最大综效。 *结论* 我自己自视还在program leader磨练阶段﹝毕竟我也已经是挂senior program manager了 ，好老　sigh…﹞在project/program manager career ladder上如果想继续往上爬的人 ，要随时留意自己是三个角色中的哪一个；有时如果想做好cross-functional leader的 工作，但因为公司没有正当赋权（legitimate empowerment）导致专案无法正常运作的情 况也有，这时就必须要向上管理 escalation，这部分留待下次文章再谈。 --

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