好像有点晚回，就加减看一下吧。 ※ 引述《nsz96 (麦)》之铭言： : 各位前辈们好 : 小妹是资历届满三年的小PM : 曾在新创做产品（软体）和设备商做专案（软体） : 不晓得大家的PM生涯都是怎麽开始的呢？ : 我非常幸运的在两份工作都作为公司唯一的PM（主管可能是COO或RD Head），因此我的工 : 作相对自主性高、初期的成长幅度也相当大，理论上也会有很多发挥空间。 : 後来发现，原来我的自主性很大只是因为不管我评估了什麽、规划了什麽都不影响公司产 : 品和专案的走向；也是因为不管我规格书写的够不够好，RD都还是自由发挥（因为在我进 : 来之前大家都很习惯没有PM的工作方式）。 : 我身边的几位PM同学，他们刚好都是有主管手拉手的学着做，PM单位至少对公司的产品和 : 专案有一定的权责。当然软体开发流程我相信大多都是这样赶来赶去的，但他们作为PM就 : 必须对这些时程、成本、使用者反馈去做规划.......我听了很是羡慕。 : 我真的很喜欢PM这份工作，我喜欢规划事情、喜欢分析和思考、喜欢团队合作，并且对於 : 以上我的主管和同事们都觉得我做得挺好。但我的产品和专案看起来没有很好。目前对於 : 如何做个好PM，我还是没有看到曙光QQ 因此带着旁徨的心上来求助，如有前辈愿意和我 : 聊聊，不管是出来喝咖啡还是站内信都可以，希望一直以来没有人带的我可以参考前辈们 : 的经验，成为一个更好的PM! : 我的问题可能会有很多面向 : 心理上(?) 跟实务上的，例如： : 1. 难以建立/调整大家开发的流程和制度（可能需改变公司既有文化或习惯） : ->我是不是太温和了？可是我常常觉得自己太菜了，我不知道我要大家这样做真的好吗、 : 对吗？所以也不敢坚定的请大家配合我改变。 改变开发流程和制度，基本上己经触及到最难改变的部分了。这件事情的难 做程度，有时就算是研发长或是总经理来执行，都不一定能够顺利完成。尤其是 一些小型的公司或是团队，己经闲散惯了，要改变就要付出时间劳力，所以RD 通常会拒绝。 当RD拒绝时，冲突发生，最後甚至可能引起离职，这个时候技术长和总经理 的态度变成关键。 所以，当你想要改变时，首先要得到技术长与总经理的「深度认同」。这个不是 表面上的那种承诺，而是他从心底就觉得要改变，这样子执行才"可能"会成功。 而这些制度与流程的改变，宣告的人应该是总经理，而不是你一位资浅的PM。有 了总经理「与」技术长的背书，改变才有可能发生。 上面的重点字是：「与」，两者同样要支持才行。 : 2. 想提升产品品质、从根本解决问题，但产品架构已经超大好像没办法/没打算调整 : -> 本月要出的功能为了赶客户出货时间而草草的做or用比较差的方式做，下个版本反而 : 因爲现在埋下的问题而需要更多时间产出。公司产品从过往到现在有很多很多类似的技术 : 债，从我入职以来就时常发现新大陆(bug)，我希望这个问题从根本解决（至少每次的新 : 功能都要好好开发）以慢慢减少既有问题并不要再产生新问题......这种状况工作上我不 : 知道该问谁，我是唯一的PM，却没有足够的经验以判断该如何处理才好。 : 文好长阿，感谢阅读 : 欢迎大家交流指教罗，先谢谢～～ : https://i.imgur.com/C9HznUa.jpg 这个问题解法其实和上面第1点一样。 你应该换个想法：老板和技术长都知道，为什麽他们不改？ 实际一点，你可以去找RD或是技术长聊聊，把「改」与「不改」的优缺点，还有 schedule、resource列一下，应该就懂了。而且，还有，你确定改了会更好？呵！ ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 身为一个PM，我觉得首先是要「赢得RD的信任」，让RD觉得「你是来帮忙的， 能够帮他们解决问题，让案子更顺利」。还有一种可能，就是你己经带着专案 建立功绩，RD认为你能够带给他们绩效。 在上述成立的前题下，RD才比较可能愿意做一些改变，而且可能还只是 小的改变。 如同前面说的，在大地方难改之下，你可以从小地方着手。我就遇过不愿意 写版号的人，努力在拿客户要求或是友情哈啦之下，总算愿意把版号写进去了。 或是从另外的角度来审视整个专案，还有什麽事情是PM能够帮忙的？先把 那些事情做完之後，再来要求RD调整架构，这个可能更实在。 ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 结论啊，就是，要RD整个重新写架构或是开发流程与制度，不是一位工作 3年的PM能够独自撑起来的。实务面一点，就是先去找能够立功的项目，让自 己站稳脚步後，再想怎样说服老板来改变。 --

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