: : ODM PM: : : 你手下的人、资源、明显不够，就算Brand Name的PM要帮你桥也可能桥 : : 不出Resource来，而公司老板只会要求你加班加到死。 : : 但是你手下的工程师已经累倒成一片，你也不希望加这些工作。 : : (目标:尽量把工作往後延，争取一点时间) : Brand Name PM: : 老美一时兴起，临时要加就加的？ : 前提是为什麽要加，老美说加我就要加？ : 开什麽玩笑？是我是PM 还是他是 PM : 还有为什麽是A/B/C，为什麽是10天？ : 什麽叫做不得有误，如果一切没有合理的评估跟解释 : 我为什麽要做？只因为一句老美想？ : 「想要」跟「需要」还有「必要」应该知道的差别 : 我是觉得如果依照问题来说，我不觉得这角色是这案子真正的 PM : 至少我觉得真正的 PM 应该拥有更多一些的权力 : 至少要增加某些东西，要在哪些时间内完成 : 应该要找 PM 讨论一下 : 基本上我觉得这问题有太多condition都没说清楚 基本上只是一个情境假设，假设客户讲话大声又很鲁小 偏偏你是台湾的POC PM却要来搞定这些事情。 : 话虽如此我还是来回答一下如果是我会怎麽做 : 针对老美(老美到底是上司还是客户 = =)那边 : 一开始一定先拖，一样问老美为什麽要加 : 问什麽原因，一定得A/B/C可以达成吗？ : A/B/C 是软体功能还是硬体功能 : 还有现在是什麽阶段？送样？还是量产 : 可否接受 Rework : 没错，我觉得这个要求一整个资讯不足 : 还有为什麽是10天，不是三天、五天、七天? : 是milestone？还是什麽东西的deadline? : 所以增加A/B/C是一个重点，同时10天这个日期也是一个重点 : 到底可不可以延，到底A/B/C 是否一次到位 : 如果是软体是否可以先以之前定案的东西先Run : 之後这些东西再慢慢补上(反正微软把大家教育的很习惯update) : 了解所有情况，再提出自己的看法和见解 : 然後斟酌是否需要争取更多的时间和资源 : 同时去询问ODM 厂商这些功能他们需要多少天可以完成 : 我只给他们七天、八天够不够？请他们尽快评估 : 为什麽达不到，需要更多时间还是更多的资源？ 其实遇到这种状况，最重要的还是就现有状况的资源重整 先从自己手头有的东西整理出来看有哪些可以先用的 一边用拖字诀让客户清楚他要的东西有多麻烦，把次序跟重要性先搞定 钱的部分只要讲说，这个可能需要报NRE，剩下的请Sale出来档之後 你就可以回头去看这些东西需不需要被解决。 资源跟执行的部分主要还是第一枪，先把Critical Path拉出来 先让客户知道执行Critical Path需要被解决的问题之後，剩下再来沟通 其实我前一篇也有提到，尽量善用客户内部的矛盾面 从客户的角度，找对方对这个流程有争议的POC来出头 有些时候会有不错的效果。 : 我是ODM 的PM : 通常也都询问为什麽要变，了解10天的依据到底是？ : 有没有可能1x天我们送到另一个目的地 : 再跟原厂说，不是我不帮他而是资源不足 : 这些临时增加的不是之前讲好的东西 : 我们顶多依照之前讲好的完成 : 规格、时间又不是说变就变 : 如果真的要改，是不是需要价格重谈，或者提供设计变更费用 : 还是根本就另外再开一个新的案子(反正拉业务一起去谈) : 若客户愿意提供额外的费用，我会要求有一定的比例提拨给此专案的工程人员 : 或者是拿这笔钱来找更多的resource、甚至外购之类的 了解这些都是要做的 不过一直谈钱对执行单位来讲有些时候真的是鸭子听雷 他知道要钱，但他没办法决定给你多少钱。 所以这个时候Sales出来档架是必要，但并非绝对 因为弄得不好就会被拉到更高的地方，人家只要打一场小白球你就只能夹览蛋 这个时候还是推一下PMP里面的积极、主动、正面思考导向 虽然很不爽，但是还是要把客户给安抚好，怎样替自己人争取时间才是王道。 -- 开始有些不错的讨论了，过年前我再放另一个教案吧。 --

※ 发信站: 批踢踢实业坊(ptt.cc) ◆ From: 111.249.179.25