利用市场定位创造出好产品 最近几天，带小孩去学校上课，在大门口，发现每个小朋友穿的都花花绿绿， 虽然现在是寒冷冬天的季节，各种毛衣、外套的花色，竟然比春天花草还要多。 一时想到，「制服」这个我们六年级生的共同回忆，不知道什麽开始， 就已经在周遭环境消失了，大概只剩下某些贵族私立学校，为了凸显特色， 而让学生们穿着那种像哈利波特，高级的英式制服。 我问我们家小孩的妈咪，这些制服都去哪里了？ 妈咪说，很久以前学校就不让小孩穿制服了，好像是因为教育部想要学习美式作风， 从小凸显每个小孩的个人特质，不要再像我们，每个人都理一样头发，穿得一样的衣服， 让小孩有自己的风格，培养不受束缚的创造能力。 虽然我不是学教育的，我倒是赞同这样的做法，我们以前的年代，物资不是哪麽丰富， 就算有天马行空的创造力，实际上要制造出来，其实还有相当大的一段距离， 因为资源和可用的工具远远不足，需要花很多的时间，将必要的材料找齐才有办法开始。 然而，现代社会资源充足，所得提高，平台、材料已经不是问题， 反而大量缺乏创造能力，几乎可以说只要有构想，就能够很快将成果创造出来。 因为帮小孩准备衣服很麻烦，老婆大人还是比较喜欢制服， 但我认为培养差异性是有远见的做法。 这倒是让我想起了，产品市场区隔定位这件事的重要性。 很多从事产品开发的公司，经常会有一种幻想，希望能够开发出一种万物皆可用的商品， 而且最好是能从消费者到企业用户，全都能买单的万能商品。 不过现实的情况，不可能会有这种东西存在，因为针对某些族群， 更能满足特定需求的商品，总是存在市场上，当选择够多的时候， 消费者当然会选择CP值最高的，而不是一个什麽都会的商品。 什麽对象都可以适用，这种想法，是非常危险的，尤其常出现在新产品发想的阶段。 更好的做法，应该是深入目标市场的客户，发挥创意，因为以现今的技术， 要制造任何东西都不是太大问题，因此，对产品开发公司来说，思考、创造， 是更重要的事情。 产品没有市场区隔会发生甚麽事？会造成很多问题，最大问题是应该是资源分散， 让事倍功半。拿钓鱼当例子，拿一个小钩子，坐上海钓船，就说要去钓黑鲔鱼， 不用想也知道会发生什麽事；反过来也一样，要在溪流钓香鱼，却拿了标枪来， 这要不是疯子，就是来搞笑的。偏偏，我常发现，这麽显而易见的事， 经常发生在四周各种商品上面。而有更多人告诉我，用标枪偶尔也是射的到香鱼， 面对这种回答，我只能说：「God bless you!」。 既然大家都知道市场区隔很重要，那为什麽做不好？答案其实也很简单， 因为准确的区隔太困难，太窄或太广都会造成问题。太过狭窄的市场区隔， 例如像是：「使用手机传送电子邮件的商务使用者」，就显得太过聚集， 这种产品往往变成只能适用在iPhone或者Android手机，导致市场缩小得太厉害， 而无法创造高利润。太过广泛的区隔，则可能会变成：「发送电子邮件给其他人」， 问题就会出现在，其他人是指一个人，还是一大群人，可想而知， 产品面貌也会有完全不同的长相。非常Aggrasive的公司，就可能会这样想， 「我们要开发一种电子邮件发送的软体，可以送给指定的一个人， 也可以送给一大群人。」结果呢？几乎可以想像，这种产品推出以後， 不是客户只用Outlook，就是被现有的广告发送软体打爆。 该怎麽做，才能找到适当的市场区隔，根据Marty Cagan一篇文章， 提出的十个问题，可以做为我们的初步检讨清单。 Assessing Product Opportunities: http://www.svpg.com/assessing-product-opportunities/ 1. Exactly what problem will this solve? (value proposition) 2. For whom do we solve that problem? (target market) 3. How big is the opportunity? (market size) 4. What alternatives are out there? (competitive landscape) 5. Why are we best suited to pursue this? (our differentiator) 6. Why now? (market window) 7. How will we get this product to market? (go-to-market strategy) 8. How will we measure success/make money from this product? (metrics/revenue strategy) 9. What factors are critical to success? (solution requirements) 10. Given the above, what’s the recommendation? (go or no-go) 1. Value Proposition 首先，要清楚定义我们解决客户了什麽问题，我认为这是所有产品设计的起点， 也是绝大多数人都不想碰的地方，当然，前面已经提过了，过小或过大的描述， 会产生出不同种类的产品。由於定义问题的影响力非常大，也可以说， 解决问题的能力是产品的价值所在。 有趣的一件事，混淆的问题定义，经常会被老板和主管所接受，为什麽呢？ 其实这是人性的问题，能不要负担决策的责任，能闪就闪， 不管是政府政策还是公司年度经营策略，总是可以发现这种现象。 但累的是谁？还不就是那些环绕在产品四周的职员，因为客户对价值的评价不一， 业务不知道该怎麽卖；产品规格变动快速，产品经理不知道哪些功能应该先做； 规格不清，研发工程师不知道哪些功能应该加强。最後所有的结果， 转变成产品销後绩效，又落回到决策者身上。如此一来一回，浪费的时间， 还不如拿来好好定义问题是什麽！ 2. Target Market 其次，问题是为谁解决的，也就是所谓的目标客户群，经常在设定目标客群时， 常发生客户认知错误的问题。什麽是认知错误，举例来说， 就是将使用者和消费者混淆了。当我们错误分辨不同的族群， 会让产品销售模式发生问题。使用者是应用产品解决问题的人， 而消费者是购买产品提供给使用者，有时候这两类是属於同一个人， 但更多的时候，是分开的不同单位。例如IT部门购买电脑设备， 提供给公司员工执行商用流程，那公司员工是使用者，而IT部门是消费者。 生产电脑的厂商该怎麽定义目标客户群呢？如果同样是生产品笔记型电脑， 那消费型和商用型笔记型电脑又该有什麽差异呢？是该将使用者定义为目标客群， 还是IT部门？可以想见，产品的长相就会完全不一样了。 其中一个答案是这样，商用笔电是一种比较可靠、稳定的系列， 目的是让IT部门能够降低维护硬体故障的负担，避免故障维修时间太久， 影响了公司营运。 如果你是IT部门的成员，你会买哪一种产品？ 3. Market Size 接着，我们要评估市场的规模有多大，这也是老板们最关心的议题， 不管是新创事业，或是产品经理，除了告诉创投公司或老板能做什麽产品之外， 还必须要说服金主，这个市场是很大的，就算现在不是很大，但是以後一定会走向主流， 例如说电动车，客户群有爆发性的成长。这时候我们可能会陷入二分法的陷阱， 现有的市场很明确，规模和模式都已经底定了，可是竞争对手多，产品种类复杂， 反而不容易进入市场；未来潜力性的市场模糊不清，客户群也还没确定， 要明确界定出可能的销售金额，可以说是不可能的事情。 因此，预估产品市场规模是一门艺术，如何在可信度和未来性之间，取得一个平衡点， 是从事产品开发的公司，必须不断进行修正的工作。 4. Competitive Landscape 许多人有写论文的经验，准备的工作，总是要找来一大堆的背景资料， 漏了几个重要的角色，教授还会K你个半死，因此详细了解竞争对手， 包括现有的商品，潜在的替代方案，以及客户如何评估厂商产品， 是产品开发中的基本。不过，这件事情其实远比想像中还要困难，可能我们会知道， 或已经知道，目前市面上有多少的商品，但玲琅满目的种类，以及不同针对性的功能， 并没有办法让我们很确定，真正的竞争对手是谁。更多的情况是，害怕竞争的心态。 我看过许多老板，一听到市场上已经有其他竞争者存在，就吓得赶忙放弃手中的开发案， 宁愿选择其他方式进入市场，好听一点叫做「蓝海市场」。 差异化是对的，但为了逃避竞争而差异化，绝对不是一件好事情。 5. Our Differentiator 第五个评估是我们怎麽说服顾客，我们是不同的。透过有名的电梯模式， 产品负责人应该要有办法，在电梯从一层楼上升到第十层这麽短的时间， 告诉你的客户，或是你的老板，产品有什麽不同。和其他产品的差异， 也就是产品的竞争力，决定了客户怎麽看待产品，以及对产品有什麽新期望。 就像前面说的，市面上的商品种类太多了，随便就能找来一大堆可以解决问题的东西， 一个新商品出现在眼前，平均只有30秒，客户就要决定这个商品能够用来解决什麽问题。 最有名的大概就是这句：「30分钟，不然免费」， 应该所有人都听过这句外送披萨的着名口号吧，这句话解决了甚麽问题？ 有没有人知道？对～肚子饿的问题，如果你现在饿了，有很多选择， 可以花一小时到外面出，也可以花两小时自己在家煮，不过如果有人告诉你， 只要30分钟，就帮你送到家，而且还是热腾腾，你心不心动？ 更好的是，没有在时间内送到，还是免费的！这真是太棒了！事实上， 披萨还是披萨，并没有改变，但在短短的几秒内，就让客户清楚了解， 这个产品的差异性了。 顺带一提，因为赶着送披萨而造成的交通意外，让这句口号提早结束了。 6. Market Window 第六，为什麽是现在？这个问题显现出许多太早进入市场的产品， 共有的经验和所面对的问题。例如现在已经很热门的电子书。 我想有许多前辈应该有印象，仓颉输入法的作者，朱邦复先生， 早些先年就已经开发过电子书了，当时的产品应该是电子书包吧， 就现在来看，一点也不逊色，甚至中文的支援性，还远远高过目前的商品。 但是并没有很成功，这是大家知道的故事，为什麽没有办法造成流行？ 时间还没到，是大多数人的评论。就我的看法，我认为是商业模式还没有出现， 是主要的关键点。电子书最重要的使用过程之一，是透过网路下载书籍， 在当时，网路才刚开始，还谈不上应用， 更不可能有人能够接受网路下载电子书籍的做法，因此，阅读器也许是完成了， 但是电子书籍的流通平台还没跟上来。 因此，我们在评估产品的时候，也必须要再想一想，产品适合现在出现吗？ 环境成熟了吗？客户能够接受吗？如果这些都没有问题，就可以看第七项。 7. Go-to-market Strategy 再来，我们要评估，将产品送到客户手中的通路，是否已经掌握住了。 许多因为通路不良，而造成产品失败的例子，屡见不鲜。可能会有人觉得， 只要客户觉得产品很好，很合用，打个电话，下个订单，就可以拿到手了。 实际上，没有那麽容易，大多数的问题， 就出在产品公司有没有考虑过「经销商」的需求。 特别是新创公司，很直觉就会把经销商给忘了，造成当需要经销商拓展业务的时候， 不管是在利润分配，还是经销说明文件，极度的缺乏， 套一句好友的话：「这些人连怎麽死的都不晓得。」 有些经销体系，由来久远，甚至有所谓通路为王的现像， 这已经不是一个产品很好，就能够出现在消费者眼前的环境了， 如何打通经销商这个环节，有时甚至比产品本身更重要。 想一想，我们负责新饮料的开发，该怎麽让新的茶饮料， 取代纯吃茶出现在7-11的饮料货架上？ 8. Metrics/Revenue Strategy 还有一项评估是大多数人会忽略的，但是非常重要，那就是知不知道， 产品怎麽做才算是成功。大家都爱成功，喜欢当胜利团队的一员， 不过「成功」这个定义不太好解释，可能是只要卖给第一个客户，就算是成功了， 许多新产品是这样定义的；也可能是抢占市场的占有率，达到10%以上， 或者要超过损益平衡点，才算成功。 成功的意义来自於产品的成本投入，以及市场的接受程度。普遍来说， 成为市场区隔中的第一名，是大部分成功的标准定义，但如果将目标订太高， 很可能会让团队自信心受创，造成永远达不到成功境界的错觉。 比较适合的方式，是订一个需要相当努力才能达到的目标，然後让团队成员知道， 只要大家齐心，目标就能达成。 9. Solution Requirements 第九项比较是偏向产品的功能面，就是要评估产品是不是需要某些特定的功能。 举个例来说，手机要能够打电话，因为通话的功能，就是必要性， 不然就会变成PDA了，市场也就走偏掉。 我们提出来的产品是不是满足了这些基本的需求，也就是大家常说的Must-have功能， 说来有点Tricky，很多产品的功能，可能连Must-have都没有，就要推出市场了， 会造成这样的现象，可能要归咎於产品规格没有针对目标客群， 为了解决太多客户，而什麽功能都加上去，结果对真正的客户来说， 实际必要的功能，反而没有出现，难怪许多Sales会抓狂：「这叫我怎麽卖？」 10. Go or No-go 最後，经过上面九个分析评估之後，在我们向老板或金主报告之前， 我们要先问自己，这个产品，可能成功吗？行得通吗？ 我们愿意为了这个商品，投入宝贵的资金，自己和团队的青春， 就为了看到产品最终成功。如果答案是肯定的，那当别人问起， 为什麽要开发这个产品，我们就可以很有自信的告诉对方，为什麽要这麽做， 以及成功的甜美果实会长得如何。 因此，不要试图为了完成工作而去欺骗自己，给自己一个肯定的回答， 做起事来才会更有成效。 做完了十项基本的产品评估，是不是产品就保证一定能够成功，当然不是， 因为市场的变化非常快速，客户的需求也跟着改变，可能上个礼拜的评估， 到了下个星期，就失去大部份的可信度了，因此产品开发公司， 必须随时观察市场和调整步调。开发一个产品的理由可能有很多种， 但是成功的意义只有一种，那就是让客户觉得我们的产品是有帮助的。 我认为从客户的商业面思考是更有效的做法，想像我们是目标客户群的完美合作夥伴， 我们的任务是让夥伴能够成功，但我们不了解夥伴怎麽营运他们的公司， 从事哪种商业行为，那我们怎麽提供好的服务，让客户能够能成功呢？ 理想的状况是，公司有原本是目标客户群的员工，如果没有，也要想办法透过关系， 获得这些资讯，深入了解目标客户的需求，透过熟悉运作流程，加强产品的功效， 让目标客户更相信使用产品能获得好处，那麽，产品开发也就成功了。 --

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