说到专案经理，不免俗要先介绍一下PMI（Project Management Institute）这个组织。 美国专案管理学会是一个国际性的非营利组织，所谓的非营利是指组织本身没有直接和 客户做生意，但是会间接利用各种名义，例如认证考试（PMP）、出版教科书、 提供教育训练、持续发展学分（PDU）或是演讲课程，培养一死忠的群徒子徒孙， 到世界各地宣扬传教，呃～传达理念。 让很多没有专案知识的凡夫俗子、升斗小民（对，还看，就是你～）， 花一笔所费不柴的费用，就可以获得所谓最佳实践（Best Practice）的经验值。 在1987年，PMI出版了最卖座的长青作品，可谓旷世杰作，名为PMI PMBOK， 文言文叫做『专案管理知识体系指南』，白话文叫做"要通过考试，拿到专案管理认证， 就整本给我背起来!"，现在已经堂堂迈入第四版了。 这本指南把专案管理要用的知识，分为五大程序群组、九大知识领域和四十几个流程， 我们这些草民要做的是，把整本书背起来，然後花一些钱考个认证， 就可以去骗...呃～说服公司老板说，我们已经会管理各种专案了。 由於大多数的公司老板不会区分有牌或没有牌，也不太了解该怎麽评估期间的差异， 经常就是把"资深"的工程师抓出来，变成"没经验"的专案经理，然要硬着头皮上场， 结果就产生了许多脍炙人口的专案管理经典案例， 简单来说，一场又一场的悲剧。 因此许多专案管理的书籍，在前言都会先给读者打个预防针， 告诉读者专案管理有"很多很多"的不确定性，成功按时完工的案子，平均来说不到5%， 所以遇到问题不要大惊小怪，大吼大叫，这样很难看，要试着学会以不变应万变， 最重要的要会"收屍"的工作，不管专案有没有成功，最後一定要开检讨会， 把整个悲惨的过程记录下来，变成公司资产（记得放在柜子里头）， 这样就算是很会管理专案了。 由於关於专案经理的笑话已经够多了， http://www.linuxkungfu.org/images/fun/geek/project.jpg 所以小弟就尽量正经一点。如果您是老板，了解专案的特质和专案经理的工作， 并且清楚专案经理绩效的考核方法，不仅容易让公司营运上轨道，对专案经理来说， 更有着莫大的救赎与帮助。 该怎麽做呢？回顾一下上次我们提供的Project Manager Performance Report， 说明的部分有一个项目，叫做Performance Evaluation Criteria， 这就是拿来评估专案经理绩效的几个项目。 基本精神是「如期、如质、如成本」，一共有十四个项目， 其实就是PMPOK里面所有的东西加总起来，拆解以後分别是： 1. Integration Management 2. Scope Management 3. Design Management 4. Time Management 5. Cost Management 6. Quality Management 7. Human Resource Management 8. Communications Management 9. Risk Management 10. Procurement Management 11. OH&S Management 12. Environmental Management 13. Interpersonal Skills 14. Performance Reporting 我们举一个传统代工公司案子为例，站在老板的角度，当Sales接到客户订单， 产品经理完成需求分析之後，专案经理就要准备开工， 以产业特性的评估项目来看（就经验分享），比较重要的有几项： a. Integration Management b. Time Management c. Quality Management d. Communications Management e. Procurement Management f. Performance Reporting 要假设我们现在是老板，由於时间有限（下午还要和客户吃饭喝酒，老板很忙）， 只好用简短的问话，就要快速判断专案经理是不是适任。 其他没提到的部分，请各位读者试看看，怎麽问比较有效：_____________？ 有兴趣研究问话的技巧，可参考『提问力』这本书： http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010331459 a. 整合管理(Integration Management) 老板需要专案经理最重要的理由就是整合发展资源，简单来说， 就是需要专案经理的组织能力，将案子所有需要用的资源、流程、人力、 物力先做妥善的安排，有问题的地方先协调好，确认专案团队是不是已经准备妥当。 「有专案组织图吗？拿来我看看。」 不适任的专案经理会表现出一副状况外的样子，问甚麽都不知道， 只因为是公司指派，就硬着头皮上场，当专案经理表现出事不关己， 或是两眼呆滞，那老板就该考虑换个人了。 好的专案经理会先想办法弄清楚，组织该怎麽运作，专案组织图是一张简单的架构表， 记载各项工作的负责人，以及各工作间的关系，详细一点，还会列上联络方式。 怎麽区分一个专案组织图完不完整，有一个简单的方法， 就是看一下负责验收的成员，有没有被列上去，大部分的专案经理会忽略这个角色， 主因是专案通常要到後期才会有验收成员参予，会一开始就想到怎麽结尾， 就是一个好的专案经理应有的特质。 如果连最基本的专案关系人都搞不清楚，那根本就没办法玩下去，下场是可想而知。 b. 时间管理(Time Management) 代工的案子，客户要求的截止时间非常重要，有时候会变成赔偿问题， 专案经理对於Milestone的时间要很熟悉，有没有确定专案团队对於时间都有共识， 在整个专案进行期间，有没有不断提醒专案团队注意时间， 当时程落後的时候是不是有预先注意到，并且提出解决的方法。 「这个案子有办法准时结束吗？」 不适任的专案经理总是在追杀专案成员，整天抱怨自己的工作都是在救火， 谁该上场，谁该退场一概不知，各个阶段的检查点不清不楚， 总是等待专案成员回报进度，当然就没办法评估专案是否能够准时结束， 只能回答个大概、大约或是看情形，老板发现专案经理有这种现象，就该小心了。 好的专案经理知道专案的特性，也清楚专案就是总有一个时间要结束， 专案经理以结束时间为依归，规画中间行经的所有路径， 时时刻刻都谨记专案的各个检查点，时间快接近前，就要评估专案进度的进展， 及早做出准备，虽然专案仍有风险，不过充分掌握专案节奏， 让专案经理对时间控制有相当的信心。 c. 品质管理(Quality Management) 由於代工产业，产品规格和设计大多都是由客户指定， 品质标的是产品有没有符合客户的期望，完整满足客户的需求， 专案经理虽然不用管客户提出的需求，但必须确保专案进行期间， 产品的功能品质没有跑掉，如果因为一些突发状况影响产品功能， 必须尽快通知老板商讨处理办法。 「客户打算要怎麽验收？」 不适任的专案经理会以为把专案的工作完成，就算结束了整个专案， 忽略了专案的目的，以及专案需要达成的结果，对於品质的要求，不闻不问， 连客户要怎麽验收都不清楚，以为那是测试人员的工作， 这样的行事方法总是会让老板在客户面前吃尽苦头。 好的专案经理知道，专案的目的总是在提供客户优质的产品或服务， 专案是在实现这些结果，确保专案的过程不会因为环境或是风险而改变了产品的品质， 当最终成果展现在客户面前，可以很顺利的让客户满意所有成果。 因此了解产品验收的方法，以及验收的团队， 可以让专案经理更容易掌握产品应有的品质。 d. 沟通管理(Communications Management) 沟通、沟通、沟通。 专案经理做的事情，几乎都在沟通，和不同部门的成员沟通，和供应商沟通， 也要和老板沟通，因此好的专案经理会清楚知道，重要的事情该和谁沟通， 关键的人物是谁，用哪种沟通的方式比较好。 「专案的会议纪录拿来我看一下」 不适任的专案经理会让整个专案团队鸡飞狗跳，专案的进行，牵连不同的部门， 以及成员，过於本位主义的专案经理，以为自己的想法整个团队都会明白， 太过依赖心电感应的能力，老是在抱怨每个人都「不懂我的明白」。 好的专案经理明白沟通的重要性，除了会先想清楚整个专案该联络的对象， 也会不断观察成员间是否存在利害冲突，必要的时候会让成员进行讨论， 获得一制性的共识。专案经理会善用会议的力量，让团队深入了解专案的目的， 但要避免单向沟通，政令宣导的方式虽然有效，但对团队成长帮助不大。 好的专案经理会加强会议纪录的作用，利用文件提供团队成员熟悉专案目标， 以及专案当前的进度。 如果读者没有作会议纪录的习惯，现在就开始试着做， 每次都发给团队成员以及专案相关人。 PS. 要不要将会议记录发给"客户"，一直以来都是个争议，请自行和主管研究可行性。 e. 采购管理(Procurement Management) 代工式的专案经理，大概都需要和供应商打交道，包括原物料的合约、采购、交期等， 专案经理都必须确实掌握住，有些公司由采购管理供应商， 专案经理负责确保供应商按照专案的规划，在适当的时间出现。 「这个案子零件供应商的对口单位，负责人叫甚麽名字？」 说来奇怪，有些专案经理就是不知道供应商对口单位的名字， 不适任的专案经理总是以为找采购就没事了，尤其是"软体"背景转专案管理的人特别多， 这是不对的，哪天供应商出事给你来个延後交期，而专案经理又不知道该找谁发飙， 那日子就会非常难过，老板也要哭哭了。 要让专案成员对专案经理另眼相看，好的专案经理会和供应商保持良好关系， 时常连络，并且确认原物料的送达时间，有些厉害的专案经理， 还会凹厂商一些试品，让专案成员不用担心支援，工作可以非常顺畅。 f. 绩效报告(Performance Reporting) 很多专案经理都有个坏毛病，总是要等到专案快完成才向老板报告进度， 如果没有问题就算了，但是中间过程如果有问题，老板往往都是最後才知道， 就算老板有心要救，也都来不及了，最後只好挥泪斩马谡，处分专案经理。 「有没有遇到困难？打算怎麽处理？」 要记得，老板一定很关心专案的进度，但时间有限，老板不可能一直找专案经理来问话， 关心每个环节的进展。专案经理必须要定时的回报现况，如果要表现专业能力， 可以拿出实获值分析来吓吓老板，要常提醒老板可能的风险，同时提供应对计画， 虽然不一定用得上，但是老板就会有个底，真的需要提供资源， 就有比较有充裕的时间做准备。 虽然有许多指标可以供老板评估评估专案经理的绩效，比较麻烦的地方是， 台湾的老板实在太忙了，往往没有时间去评估自己到底是录用了哪种专案经理， 才会有专案团队老是在救火的印象，也难怪很多公司老板对PMI PMP缺乏信心。 从老板的角度来看，会相信自己是"Do right thing"，因此对於专案经理， 期望的是一个能够负责完成事情，也就是"Do thing right"的人。 目前的环境，专案经理必须自己要有能力评估，专案的绩效该怎麽展现， 才能让老板信任，让自己握有较高的权利和空间，发挥更大的潜能， 完成一个又一个的专案，薪水也会"咚、咚、咚"往上长。 这个主题，我们下回再继续。 <下回待续> --

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