大家好，接下来小弟将对"专案经理"的绩效考核，提出一些个人见解。 由於小弟入行工作年资未满十年，从事IT商品产业，经手的专案不过数个， 用脚趾头就数的完，幸好每个专案都能上市销售，还可带个团队东征西战， 年初改行做品牌，管理专案的手挽虽没有办法达到收放自如的境界， 不过就略懂些皮毛，在这边野人献曝。 之前有版友提到，公司有意要导入"专案制"，就小弟的理解， 通常公司突然宣称要导入"专案制"，大抵都是因为部门间的沟通出了问题， 要不任务没有人负责，要不就是部门间互相在竞争资源， 导致产品发展的过程出现了许多严重的争执和冲突。 所以公司导入"专案制"以後，主要是期望至少有个可以负责的人， 联络各部门的成员，协调大家的工作，然後顺利的将产品开发的工作完成。 但大部分公司在还没搞懂"专案"的特性之前，往往就贸然导入专案， 结果反而造成更大的问题，例如专案经理对任务的认知错误， 或者是因为不擅长沟通而惹毛了所有的专案成员。 小弟入行以来，很幸运的（或很不幸的？）经历过非常成功的专案， 以及非常惨烈的专案。从身为专案成员，到自己开案带产品，曾经搞砸过， 也有依规划顺利完工的案子。 根据我个人的经验，如果公司开始想要导入专案制，找个专业的来， 可以省下许多摸索的时间，也比较不会出问题，因为经验是专案管理中非常重要的成分。 回到我们的核心问题： 如果您是老板，您该如何评估专案经理的绩效呢？ 如果您是专案经理，您该如何了解自己是否是个称职的专案管理人呢？ 下面是一个专案经理绩效考核表范本， 来源是NSW Government Procurement System for Construction： Project Manager Performance Report (on the Project Manager by the Client) http://www.managingprocurement.commerce.nsw.gov.au/performance_management/pms_pmpr.doc NSW是一个专门提供政府单位采购、评估的组织，包含系统、建议以及衡量方法， NSW针对专案经理提出了一项评估表，评估人分为客户的评语、主管的评语， 并且列举了完整的专案经理绩效项目。 <待续> --

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