先推 c 大的好文..受教了 只是在探讨这些问题之前 我的看法是 关於业务跟 PM 工作的分工跟范围, 我认为每个产业或产品的本质 或多或少有些差异 而这些差异其实影响很大 先定义这些问题, 之後的讨论会比较有交集点 以硬体来说 很多硬体的产品, 其实功能在 spec 决定了的那一瞬间 就已经决定大多数成功或失败与否 举个例 一部车子, 上市的时候照理来说 目标族群, 市场调查, 功能清单, 竞争对手的研究, 定价, 生产成本, 照理来说都应该已经调查过了 至於後端针对目标族群的行销定位 业务训练, 广告, 文宣促销活动都则是因为主调定了 所以几乎都是跟着策略, 找代理商执行 在这种情况下, 公司需要业务的 就是执行最大限度的销售, 不管是透过对车辆了解的相关专业, 实际在门市上进行销售与锹单 或是透过关系找客户 在这个情况下, 假设负责产品开发的人员打偏了 产品的功能并不符合目标族群的需求, 或者是定价不合理 很难透过纯粹的业务跟销售能力补强 因为後端行销跟业务能施力的地方, 老实说是不多的 只是越大的公司跟产品管理/行销越完整的流程 这些产品规画的问题也不会那麽大就是了 在这种环境之下, 其实业务对产品的影响力是不大的 因为你的目标就是尽量卯起来卖 数字达不到卖不好就走人 相关业务制度的设计也都是销售数字绩效导向, 成王败寇 而这些业务的核心能力就是跟客户的应对进退 察言观色, 询问客户的需求, 预算跟购买决策 甚至人脉的延伸等等 好, 现在回到原 po 问的软体产业 软体产业跟硬体有很大的不同点 除非软体的规模跟复杂度非常大 否则软体产品的 spec, 老实说修改弹性是比硬体来得大 一个牵涉的是固定成本 (生产成本, 原料或是变更生产流程) 另一个牵涉的几乎都是人力 (新增功能测试) 有重大缺陷, 现在很多软体产品公司都透过网路发布升级 Patch 补救 这个功能区隔上的弹性, 其实是对每一个软体产品经理人一个很大的考验 用甚麽样的方式抓到普遍性客户希望提升或改善的功能 决定了下一个版本销售的成功或失败 从原 po 的发文, 基本上老板跟产品总监都是不合格的 老板不知道该卖个目标客群 产品总监不知道该怎麽区隔客户的需求跟规划 roadmap 整个生意听起来像是 trial-and-error 的白老鼠 所以我之前的发文才劝原 po 尽力而为 不然也不用浪费自己的青春 接下来看软体这个产业的业务的条件好了 任何产业的业务, 老实说都需要有点该产业的专业知识 而软体这个市场则是要求比较高的 假设你买的是上百万, 千万或是甚至上亿的订单 Pre-sales/sales 欠缺专业能力, 客户不太可能浪费时间跟你打交道 因为专案导入搞烂了, 砸的是他们的饭碗跟前途 客户买的是你去研究他们的生意跟提出一套改善的方式 而不只是产品本身 在这个环境之下, 支援服务本身可能就比产品授权来的高 (因为都是血汗钱...0rz) 而假设一套不到十万的套装软体好了 c 大说的很对 除非你肯说你开发软体的品质跟完整度可以跟微软比美 不然你小公司凭啥不做客制化, 你要生存就是要把产品做好 做不好大家都不要玩了 但即便是微软, 每年也是花了大笔银子在这些所谓 "套装软体" 的支援与文件, 版本更新 对大规模的专案导入, 不是找合作夥伴帮忙客制化就是自己跳下来搞 (案子够大的话) 而微软已经花了很多资源在教育训练上, 这些某种程度也有助於销售他们家的工具 c 大在第二篇软体相关的观点相当精辟 在下的观点很类似 就不赘述了 至於 SaaS/ ASP 跟传统软体产品管理方式与销售的竞争 我想是另一个可以讨论很久的话题 一点浅见 --

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