看到这篇文章让我想起来刚进公司时的一些故事。 那时候我常常看到业务抱怨说产品不够好啦~价格不够漂亮拉~公司saletool很鸟很难卖。 然後一个PM的大头只冷冷的回了一句 『如果我门产品又好又便宜，我请漂亮的小姐来卖就好了，干吗雇你这些业务。 我那时候，觉得这句话很有道理。利害的Sales，就应该是能化腐朽为神奇。找出产品 的利基点，把他媒合给对的客户。而不是永远期待自己有最便宜最好的产品。 直到我出国工作两三年後，真正接触到product management/marketing... 我才惊觉PM大头那句话只对一半。 确实，好的业务依然跟他定义的一样。只是当一间公司的成功大量取决於这些好业务的 表现，那就更深刻得代表着这家公司的pm没做好。 想像你打一场战争，有整体的战略，也有局部的战术。如果你所有的胜利都取决於那些 临场小战术，跟顾客的关系，台面下的回扣，虎滥的天花乱坠，那你的公司其实就不是 marketing-driven的公司，而是sales driven!! While you're buisness accomplishment is mainly driven by sales people, the sales people can always speak louder and enjoy more resources internally. What will this cause? 你们在市场上的价格会非常乱，因为每各业务都在最佳化自己的每一笔生意。想像加州 健身中心就是最好的例子。 你们的产品规格也很乱，充满着各式各样客制化的选项。因为marketing的使命是抓住最 重要的20/80生意，sales的本能却是干下每一笔生意。华硕的eeepc复杂的型号，就是 典型业务导向公司每一笔生意都要做的模样。你公司的产品是软体时，这各问题只会更 严重。 再来，公司的价值绑在业务身上，业务跳槽了怎麽办?再去挖别人的业务过来是通解。 你就会看到来来回回那几各业务在这各圈子里跳来跳去。因为价值绑在业务身上 而不是你自己品牌或产品身上，想一下你自己会不会因为苹果卖场的业务换了~就决定 不买IPOD了。你就知道价值绑在谁身上的重要性。 一各真正利害的PM，是让你SALES在跳槽时，带不走几各客户。你公司业务的可取代性会非 常高，因为顾客被PRODUCT 榜定，而不是商业关系绑定。 两三年後，在回去看那各漂亮小姐跟优秀业务的问题。 我反而觉得，如果PM真的够强，那公司反而会让你看到一堆免洗的漂亮小姐当业务。 你的产品定位清楚，对象清楚，价格合理。 你的Salestool跟白居易一样，不用艰深的知识就可以用的吓吓叫。 你不用老业务去博感情抓白老鼠，而是已经准备好成功的case study给新人reference。 你规划的文件跟技术支援完整，自然把pre-sales 的 人力requirement大幅拉低。 因为小姐免洗，sales权力自然很小，special price的决定权力抓在pm手上。自然大 案子的客户都抓在公司手上，公司可以跟这些大案子直接建立关系，为下一轮不管 是既有产品的pep，或是新产品的白老鼠，都有了可以继续合作的机会。 然後，很残酷的小姐老了或是跳槽结婚的拿桥的，我们也不难补到新人。规模起来要发 展起来，也不会为'找适合的人怎麽那麽难'而延误了拓展的时机。 当然，我不讳言在一些很大很特殊很封闭的案例(EX.台电中钢)上面讲的都是屁话，找各 关系稳当的老练SALES，比神之PM做了一堆有用太多太多。 常常有人说，PM得重要性在各公司差异真的很大，这就是差异的真正所在。 你的公司是sales driven 还是marketing driven? Sales-driven公司里，你自然很容易做些好图表invoice帮业务打杂售後品质支援的锁事。 Marketing-driven公司里，业务都会对你又爱又恨的。爱你让她们生意很好做，恨你 手上的刀不让他乱作滥单，或搞一些太扯的undertable. 这是我花了很多时间才了解到的有趣故事。 ※ 引述《statuette》之铭言： : 我是技术人员兼 pre-sale(人手不足嘛..) : 公司的目标是冲出个自有品牌的软体系统 : 我负责的是企业用软体，web-based，偏向办公室生产力的工具 : 所谓产品就是代表不客制化，也就是不接专案 : 我从去年底加入至今，就跟着老板、业务拜访公司现有的客户探探机会 : 简报的主轴也修正过无数次 : 一开始，技术总监强调这系统的精神在协同作业 : (按:我们的总监应该等於产品经理的角色) : 但出去介绍时，十个有八个客户听不懂这是什麽 : 所以每个客户看到的 point 都不同，而且差异很大 : 於是我又想办法调整成合乎总监提的精神，跟让多数人听得懂的内容 : 後来，请了位从事过业务主管的顾问来(他过去的服务经验并不是资讯业) : 他建议，这个系统应该要强调执行力，并跟高层介绍 : 因为这种东西要由上往下推 : 於是我再调整简报 : 但问题来了，客户表示我说得很好，提的困扰也的确是他们的问题 : 但是，已有现成的工具可以达到类似的功能，或他们内部自己有开发了 : 所谓现成的工具就是微软的电子邮件系统 : 拜访的客户中有 9 成 9 都在使用，大家的理由几乎都一样 : 我现在还蛮苦恼的 : 因为总监觉得我该多练简报的气势(这点我不否认)，去说服客户 : 但我觉得似乎是开发的功能不具差异性以及目标客群应重新定义 : 我跟总监提过，几个大客户都有联想到 A 应用 : 如果我们针对 A 应用添加功能，应该是可以有助销售的 : 我查过，那种应用多半是专案居多，纯产品的虽然有，但似乎市面上不太普及 : 总监说，已经有人作过的东西就没有价值再开发了 : 而且客户的需求是无止尽的，怎麽能知道你今天满足了 A 应用之後 : 改天他又跟你说要有 B 应用他才买 : 因此他不接受我的意见 : 现在仅有的客户是小型私人公司 : 当初是老板老板娘亲自来访询问而成交的，毕竟较无现有系统的包袱 : 所以我认为主打小公司或许机会较高，发掘陌生市场 : 但因为现在产品在初期阶段，我们也没自己的业务员 : 所以我只好自己在心里这样想 : 下一个开发阶段的草稿也出来了 : 我还在想，要如何将这些功能到时再包装成市场上客户理解的应用 : 又是一条漫漫长路 : 发现当业务真的要很有耐力，跟搞技术差很多 : 我现在就有一种不知道该怎麽使上力才能说服客户的无力感 : 不知道板上的朋友可以给些建议跟方向吗? : 谢谢! : ※ 编辑: statuette 来自: 203.70.145.28 (10/03 15:40) : → conic:那你可以考虑提出整合微软邮件的B功能协同作业软体 10/03 16:32 : 推 daimond:本来想打很多算了　我想你既然是技术又是业务　唯一的目밠 10/03 16:58 : → daimond:目标就是相信产品　变成一种信仰　并想办法把它卖出去 10/03 16:58 : → statuette:to conic:谢谢建议!现开发有纳入这种思考了.但就是开发 10/03 17:00 : → statuette:需要时间,到年底的quota很危险.只能想办法说服客户先买, 10/03 17:01 : → statuette:to daimond:是的,只好变一种信仰.只是该死的理智会时常 10/03 17:02 : → statuette:冒出来思考是否闭门造车的研发而忽视市场需求是个危机? 10/03 17:04 : 推 bobju:要自产,又要自销,公司有足够的资源这麽搞吗?我个人觉得目前 10/03 17:07 : 推 daimond:哈哈　优秀的业务在老板眼中就是很会卖产品　端看你想把 10/03 17:07 : → bobju:这样在推,公司等於还在学经验,离赚到钱还有段距离. 10/03 17:07 : → daimond:自己定位在哪个部份　强者可以把再烂的东西卖的很畅销 10/03 17:08 : → daimond:如果这部分没有尽早思考清楚　会造成你之後工作上的冲突喔 10/03 17:08 : → daimond:其实他公司是想创造需求,我觉得可以,但有些条件,比如较少 10/03 17:09 : → daimond:的竞争者或竞争产品,利润设定的较高..等等，这样走创造需 10/03 17:09 : → daimond:需求也是可行,毕竟长期满足消费者,的确会有风险,万一其他 10/03 17:09 : → daimond:更好的竞争者出现　或者消费者转向了　公司就倒了.... 10/03 17:10 : → bobju:从文中的描述来看,贵公司的目标市场及客群似乎还没锁得很准, 10/03 17:10 : → bobju:连带产品开发的重点也像是在试水温当中.这就是我觉得公司还 10/03 17:10 : → bobju:在摸索的理由.这种情况下预期的销售成绩一定不会好看,再强的 10/03 17:11 : → bobju:业务都推不动.聪明的业务不会帮忙推这产品. 10/03 17:11 : → bobju:不好意思,我是局外人,也非专家.会这麽说只是从原po描述的'气 10/03 17:12 : → bobju:势'来判断.讲错的话敬请多多包涵. /_\ 10/03 17:13 : → statuette:to bobju:目标市场与客群->你的感觉是正确的,因为我有几 10/03 17:16 : → statuette:次跟着老板去跟其它大公司谈合作案,对方劈头就问这两题, 10/03 17:17 : → statuette:老板认为这产品的需求每个公司都有,所以他不设限,表达他 10/03 17:18 : → statuette:的企图心.我也念过行销,总觉怎麽跟书上学的兜不拢.所以 10/03 17:20 : → statuette:自己也跟总监表达过,但他觉得研发就是要作没人作过的.我 10/03 17:21 : → statuette:自己偶尔也要弄一些研发分析的事,其实也可以感受到成员 10/03 17:22 : → statuette:们疲於奔命的感觉,要不就是功能出来了,但因为不知道怎麽 10/03 17:23 : → statuette:用才符合工作需要,结果弄出的功能就不太直觉要不就缺东 10/03 17:24 : → statuette:缺西.总监也会念我们想像的应用太少or分析不足.我也为难 10/03 17:27 : 推 daimond:呵一开始的STP很重要，但实务上能否被老板认同并使用就... 10/03 17:30 : → statuette:to daimond:其实我有个疑问,因为我问过网路业的朋友,一 10/03 17:35 : → statuette:样是技术总监的角色.我问他难道产品研发时,不应该去研究 10/03 17:38 : → statuette:市场使用者的需求跟行为吗?他说有可能,因为像他的网站於 10/03 17:39 : → statuette:研发时并没有遵照现有使用者的行为去设计,都是采用引导. 10/03 17:40 : → statuette:那我在想,是否产品研发在一开始该设想是改良现有或创造 10/03 17:41 : → statuette:新需求.感觉我们想打的是创造新需求.但是没那麽能打动人 10/03 17:42 : → conic:可以参考"跨越鸿沟"这本书 10/03 18:46 : → conic:你要的是将产品销售给"早期"用户 10/03 18:46 : → conic:效率比较好的做法是找出"早期"用户可能出现的地方 10/03 18:47 : → conic:通常不容易，有时候需要一点人脉的协助 10/03 18:48 : → conic:最重要的是，"早期"的用户对产品是否"非常"满意? 10/03 18:49 : → conic:如果你有一些早期用户非常满意，那大概你们做对了一些事 10/03 18:50 : → conic:以後就比较容易发挥了 10/03 18:51 : 推 djboy:请恕我直言：不是每个RD都能够像施先生一样，转型成总经理。 10/03 22:47 : → djboy:也不是每个RD，都适合当PM/SALES/FAE。PM/SALES，是一种专业 10/03 22:48 : → djboy:单单贵公司做不出一份「产品介绍」，我还真不知道怎麽讨论起 10/03 22:48 : → djboy:建议找真正够资格的PM/SALES，去真正弄懂贵公司的产品，再给 10/03 22:49 : → djboy:建议，这才是当务之急。 10/03 22:49 : → djboy:如果你觉得自己做不来，早点和老板说，请他找专业人士。 10/03 22:50 : → djboy:不然，只会拖垮整个team而己~~~ 10/03 22:50 : → statuette:谢谢您的建议,我会再继续努力简报技巧与连结设计概念与 10/04 01:05 : → statuette:商业价值的! 10/04 01:05 --

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