s 大碰到的问题刚好跟我的工作经验相关 发表一点我的看法 ※ 引述《statuette》之铭言： : 这问题可能牵扯到软体产品开发、产品管理跟销售 : : 我是技术人员兼 pre-sale(人手不足嘛..) : 公司的目标是冲出个自有品牌的软体系统 : 我负责的是企业用软体，web-based，偏向办公室生产力的工具 : 所谓产品就是代表不客制化，也就是不接专案 在商用软体的市场, 走不客制化/不接专案的产品 除非功能设计相当的完整 (包含支援与训练文件) 是一个 stand alone 的 total solution 或是产品本身客户端可修改的弹性大/难度低 (有 API, 可以用 Java code interface) 否则并不容易, 些许程度的客制化是必要的 客户会购买软体是为了解决问题, 没有服务跟支援的套装软体对客户没有购买的诱因 假设客户端有自行客制化跟开发的能力, 要找 open source 的解决方案来应用并不难 : 我从去年底加入至今，就跟着老板、业务拜访公司现有的客户探探机会 : 简报的主轴也修正过无数次 : : 一开始，技术总监强调这系统的精神在协同作业 : (按:我们的总监应该等於产品经理的角色) : 但出去介绍时，十个有八个客户听不懂这是什麽 : 所以每个客户看到的 point 都不同，而且差异很大 : 於是我又想办法调整成合乎总监提的精神，跟让多数人听得懂的内容 这是软体销售上的一个迷思 创造一些词汇, 让客户听不懂, 觉得很深奥来增加说服力 但却不是一个正确的做法, 这只能骗骗外行 有点经验见过世面的 IT 主管就会给你软硬钉子碰了 一个简报会让客户听不懂功能, 并不是一个成功的简报 提出诉求的主轴之前, 应该先研究一下客户的需求, pain point 跟 gap analysis : 後来，请了位从事过业务主管的顾问来(他过去的服务经验并不是资讯业) : 他建议，这个系统应该要强调执行力，并跟高层介绍 : 因为这种东西要由上往下推 : 於是我再调整简报 企业用软体由上往下推 (top down) 是业界比较多的做法 除非你的套装软体几万块一套 你要强调提升执行力, 老板不买单怎麽投资跟采购? : 但问题来了，客户表示我说得很好，提的困扰也的确是他们的问题 : 但是，已有现成的工具可以达到类似的功能，或他们内部自己有开发了 : 所谓现成的工具就是微软的电子邮件系统 : 拜访的客户中有 9 成 9 都在使用，大家的理由几乎都一样 这是个我听到会非常重视的警讯 "已有现成的工具可以达到类似的功能/ 或他们内部已经有开发了" 代表贵公司当初开发产品在功能规画上并没有做好市场调查的步骤 以至於闭门造车, 东西做出来了发现客户需求不大 : 我现在还蛮苦恼的 : 因为总监觉得我该多练简报的气势(这点我不否认)，去说服客户 : 但我觉得似乎是开发的功能不具差异性以及目标客群应重新定义 这个问题有两个角度 单纯就事情跟产品行销上跟非产品层面 (暗黑面) 这样想吧, 碰到需求不高的客户 你可以卯起来创造需求, 但这只是短期的效果, 客户导入了发现不好用 或者是效益没有当初你销售上天花乱坠的那麽好 你也只有这一笔订单, that's it. 你的想法某种层面上是对的 也有真的很厉害靠销售先拿到许多先期定单 再用这些资源来解决产品问题的例子, 只是这样会很累.. 但在非产品层面上 当初功能的规画跟目标客群的定义是谁做的呢? 我想不外乎是老板跟总监, 你要他们承认错误吗? 或者是挑明了跟他说当初你们做的是甚麽鬼?? 请看看商朝比干的下场...忠臣跟乌鸦都是不得善终的 所以即便你知道他搞烂了, 你只能就现在的状况尽你最大的努力 : 我跟总监提过，几个大客户都有联想到 A 应用 : 如果我们针对 A 应用添加功能，应该是可以有助销售的 : 我查过，那种应用多半是专案居多，纯产品的虽然有，但似乎市面上不太普及 : 总监说，已经有人作过的东西就没有价值再开发了 : 而且客户的需求是无止尽的，怎麽能知道你今天满足了 A 应用之後 : 改天他又跟你说要有 B 应用他才买 : 因此他不接受我的意见 在我来看 身为软体业的产品经理/总监 假设不能提出一套有效蒐集客户需求的方式, 或是提出可行的 roadmap 基本上是不及格的 他跟你说的那段话, 应该是他自己跳下来评估哪些客户的功能需要放进去下一个版本 哪些因为应用跟客户需求不大, 所以可以忽略 公司资源时间有限, 要把太多太多功能做好开发规画本来就不是一件很容易的事情 这是他的工作, 不是你的 你的工作是做好本分, 把客户的意见忠实的转达回公司 他们不听, 也不用浪费自己的青春跟未来 : 现在仅有的客户是小型私人公司 : 当初是老板老板娘亲自来访询问而成交的，毕竟较无现有系统的包袱 : 所以我认为主打小公司或许机会较高，发掘陌生市场 : 但因为现在产品在初期阶段，我们也没自己的业务员 : 所以我只好自己在心里这样想 靠人情的交易毛利跟规模都不会太好的 先期产品还可以靠这样找一些天竺鼠来测试 要靠这样实际做销售跟客户经营, 会是一个很大的问题 : 下一个开发阶段的草稿也出来了 : 我还在想，要如何将这些功能到时再包装成市场上客户理解的应用 : 又是一条漫漫长路 同上, 你先请你们总监厘清为啥要放这些功能 再行定调也不迟 : 发现当业务真的要很有耐力，跟搞技术差很多 : 我现在就有一种不知道该怎麽使上力才能说服客户的无力感 客户需求不大, 你是 Steve Jobs 也难卖 客户有几种状况, 有些是你是 visionary 卖的是之後的趋势, 卖的是梦 有些只是纯嘴炮唬烂 这两种乍看之下很相似, 但做法完全不一样呀 : 不知道板上的朋友可以给些建议跟方向吗? : : 谢谢! : : ※ 编辑: statuette 来自: 203.70.145.28 (10/03 15:40) : → conic:那你可以考虑提出整合微软邮件的B功能协同作业软体 10/03 16:32 : 推 daimond:本来想打很多算了　我想你既然是技术又是业务　唯一的目밠 10/03 16:58 : → daimond:目标就是相信产品　变成一种信仰　并想办法把它卖出去 10/03 16:58 我不太赞同 d 大的看法, 该做的是尽力调整销售 然後把市场的反应带回来 变成信仰或相信产品完美无缺在商用软体是很难的 因为有太多类似的解决方法跟产品, 差别的只是支援跟价钱 : → statuette:to conic:谢谢建议!现开发有纳入这种思考了.但就是开发 10/03 17:00 : → statuette:需要时间,到年底的quota很危险.只能想办法说服客户先买, 10/03 17:01 这是一个很实际的原因, 在工作之中 跟庄子的寓言里说的一样 那只鱼只需要一点点水 (到年底的 quota) 就可以生存 你引长江水 (调整产品开发方式/功能/思考开发符不符合客户需求) 短期是没用的 你现阶段只能尽你最大的努力推销 : → statuette:to daimond:是的,只好变一种信仰.只是该死的理智会时常 10/03 17:02 : → statuette:冒出来思考是否闭门造车的研发而忽视市场需求是个危机? 10/03 17:04 : 推 bobju:要自产,又要自销,公司有足够的资源这麽搞吗?我个人觉得目前 10/03 17:07 : 推 daimond:哈哈　优秀的业务在老板眼中就是很会卖产品　端看你想把 10/03 17:07 : → bobju:这样在推,公司等於还在学经验,离赚到钱还有段距离. 10/03 17:07 非常认同 b 大的看法, 我也觉得这个公司还在学经验 : → daimond:自己定位在哪个部份　强者可以把再烂的东西卖的很畅销 10/03 17:08 我不是很认同, 即便是再强的业务 你可以透过销售能力骗到第一笔订单 但产品烂就没有下次了, 业界很小的, 这样搞名声就臭了 : → daimond:如果这部分没有尽早思考清楚　会造成你之後工作上的冲突喔 10/03 17:08 : → daimond:其实他公司是想创造需求,我觉得可以,但有些条件,比如较少 10/03 17:09 : → daimond:的竞争者或竞争产品,利润设定的较高..等等，这样走创造需 10/03 17:09 : → daimond:需求也是可行,毕竟长期满足消费者,的确会有风险,万一其他 10/03 17:09 : → daimond:更好的竞争者出现　或者消费者转向了　公司就倒了.... 10/03 17:10 创造需求在行销跟产品开发的角度上 是一件风险跟资源投入极高的策略 许多商用软体的研发出发点是解决客户碰到的问题, 而不是创造连客户想都想不到的需求 : → bobju:从文中的描述来看,贵公司的目标市场及客群似乎还没锁得很准, 10/03 17:10 : → bobju:连带产品开发的重点也像是在试水温当中.这就是我觉得公司还 10/03 17:10 : → bobju:在摸索的理由.这种情况下预期的销售成绩一定不会好看,再强的 10/03 17:11 : → bobju:业务都推不动.聪明的业务不会帮忙推这产品. 10/03 17:11 : → bobju:不好意思,我是局外人,也非专家.会这麽说只是从原po描述的'气 10/03 17:12 : → bobju:势'来判断.讲错的话敬请多多包涵. /_\ 10/03 17:13 : → statuette:to bobju:目标市场与客群->你的感觉是正确的,因为我有几 10/03 17:16 : → statuette:次跟着老板去跟其它大公司谈合作案,对方劈头就问这两题, 10/03 17:17 : → statuette:老板认为这产品的需求每个公司都有,所以他不设限,表达他 10/03 17:18 : → statuette:的企图心.我也念过行销,总觉怎麽跟书上学的兜不拢.所以 10/03 17:20 : → statuette:自己也跟总监表达过,但他觉得研发就是要作没人作过的.我 10/03 17:21 : → statuette:自己偶尔也要弄一些研发分析的事,其实也可以感受到成员 10/03 17:22 : → statuette:们疲於奔命的感觉,要不就是功能出来了,但因为不知道怎麽 10/03 17:23 : → statuette:用才符合工作需要,结果弄出的功能就不太直觉要不就缺东 10/03 17:24 : → statuette:缺西.总监也会念我们想像的应用太少or分析不足.我也为难 10/03 17:27 : 推 daimond:呵一开始的STP很重要，但实务上能否被老板认同并使用就... 10/03 17:30 : → statuette:to daimond:其实我有个疑问,因为我问过网路业的朋友,一 10/03 17:35 : → statuette:样是技术总监的角色.我问他难道产品研发时,不应该去研究 10/03 17:38 : → statuette:市场使用者的需求跟行为吗?他说有可能,因为像他的网站於 10/03 17:39 : → statuette:研发时并没有遵照现有使用者的行为去设计,都是采用引导. 10/03 17:40 : → statuette:那我在想,是否产品研发在一开始该设想是改良现有或创造 10/03 17:41 : → statuette:新需求.感觉我们想打的是创造新需求.但是没那麽能打动人 10/03 17:42 : → conic:可以参考"跨越鸿沟"这本书 10/03 18:46 : → conic:你要的是将产品销售给"早期"用户 10/03 18:46 : → conic:效率比较好的做法是找出"早期"用户可能出现的地方 10/03 18:47 : → conic:通常不容易，有时候需要一点人脉的协助 10/03 18:48 : → conic:最重要的是，"早期"的用户对产品是否"非常"满意? 10/03 18:49 : → conic:如果你有一些早期用户非常满意，那大概你们做对了一些事 10/03 18:50 : → conic:以後就比较容易发挥了 10/03 18:51 不只是跨越鸿沟, 龙卷风暴这本书我也很推荐 满足先期客户是个很重要的步骤 不只是这样, 专注聚焦跟体认公司资源有限 才是管理者 (不管你老板或是总监) 应该有的看法 小公司哪来那麽多资源呢? --

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