我是一个小公司的工读生 在这公司看到了些情况 总是苦思为什麽却不得其解 特上来这pm高手众多的地方寻求解惑 大致状况如下 我上班的公司算是一个子公司 由一位经理负责整个子公司的运作 (所以是否要招募新人这种"大动作"还得经过母公司也就是董事长的点头) 子公司人数大约十数人 大致分为业务和工厂两块 经理自己也得长时间在外跑业务 开疆辟土 工厂则由一位姑且称他为厂务的资深员工负责流程 (因为产品制图 autocad等都由他第一手处理) 有趣的是这位厂务却没有挂管理职(自己也坦承个性不适合挂管理职...) 产品为测试治具(电子产业中的传统产业 偏重机械机构架构能力) 产品周期算是相当相当短 从客户对业务下单 到交货时间不会超过五个工作天 (ㄧ般都说三天交货 但是往往会拖个两天之类的= =a) 而一个礼拜内可能有五到十个不同的治具同时进行 整个作业流程大致如下 客户->本公司业务->工厂(厂务大哥下动作)->客服(FAE)送货 就我自己看来 这是一个非常短的过程 但是整个案子却被切成三四段 FAE送货时常常不知工厂怎麽去处理业务和客户所制定的要求而被客户钉的满头包 业务也无法准确的了解客户收到机器之後对客服提出的抱怨与修改 厂务收到客服转述的抱怨之後还得回头跟业务讨论是否要进行修改或是收取费用等细节 我曾想过 为什麽"送货"这种动作无法由业务处理? 毕竟业务和客户很熟 实在没必要去多ㄧ个窗口(FAE) 转而由业务去担任PM的脚色来盯紧整个流程 毕竟一开始和客户详谈的也是业务 这麽一来可以将整个流程切成业务和工厂两段即可 但是慢慢却了解业务对於"业绩""订单"的压力 脑子里只有冲冲冲 根本无暇和一个旧客户多次来回收送产品修改再修改 而这分段过细的问题常造成没人能够盯住整串流程 FAE成为最後炮灰 (常常得自己跑去问 好了没? 被客户退货也得自己跟工厂讨论 要怎麽改) 当然 我们公司也潜藏着其他制度人事问题 每一个环节都会影响公司的运作 只能问问板上各高手从我提供的内容 a)对於短生命周期 而分工又无法详细(毕竟人少)的产品 能够用什麽方法来实现一个有效率的管理呢? 或是b)能和我分享一下一般大公司对於一个案子的起头到终了是怎麽运作的呢? (对於b问题我能得到的浅薄知识也都从本版前面的文章来的) 感谢 --

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