跟多数具有相关专业与技术背景版上的大大相比 在下的 PM 经验是从另一个角度出发的 我大学所就读的，并非资讯、商管与理工科系，而是传播 因缘际会，毕业後第一份工作是跟几个朋友合夥开一个软体公司 说是软体公司，其实也是硬着头皮，本来是趁 E-Commerce 的风潮架设一个 B2C 的网站，无奈错估利基，只能速转型 而我所有在工作上的专业，都是出社会後碰碰撞撞 一路挫折碰壁之後的一些经验转换而来的 最早被推上 PM 这个位置，是在好几年前帮客户架设一个线上票务系统与网站开始的 那时候的我，不懂软体介面、不懂系统语言、不懂跟客户拿捏需求、时程与预算 也没有资源找到适合的系统分析人选，在专案规模不大的状况下 草草结案 之後的几个案子，慢慢摸索出一些做法，引进了一些比较资深的人才 边做边学之下，对需求、时程跟预算成本的拿捏比较有了经验 懂得跟客户谈与挡掉一些无谓的需求，帮助他们厘清要的是甚麽 进而拿捏内部的资源调度 而我所有对软体的认知、学习也是由这个工作开始 CMMI, RUP, 需求管理，以至於 QA, Deployment 与硬体规格不同的是，软体的需求弹性相当大 相对於之後的开发与测试，假设一开始业务与 Pre-sales engineer 无法管理 客户的期望与需求，那专案失败的机率也相对提升 有经验而资深的 PM，往往很有效的导出客户的需求 明确界定开发的 priority，进而 phase-by-phase 的达成开发的目标 以 PM 来说，最重要的就是与客户的沟通协调 有本事的 PM，可以让客户满意，同时也不会让自己的 team 累死 反之，如果在沟通的两端管理不良 不但客户看不到你的付出，底下的工程师也有可能因为你错误的决策 通宵达旦却没有成就 虽然之後转了业务与行销的职位，但是对专案管理这个领域却多了不少认知 直到转了行销的领域，才发现除了专案管理之外，更令我着迷的是产品管理 我一直相信，产品是公司价值的延伸 尤其在高科技市场，成功的产品不但会加强公司的竞争力 同时在业务的拓展上事半功倍 最令我沮丧的经验是之後来了一个 family business 的 start-up 我深深的了解到，成功的产品开发，重点不只在於工程师的技术多厉害多厉害 而是心态 毕竟人各司其职，但是好的沟通是可以有效降低产品开发的风险 假设研发工程师只是整天躲在公司里面，不肯走出去倾听客户的意见 调整产品的规格 只是一味的觉得自己最厉害、最强 没有成本概念、甚至狂妄自大，那也别想开发甚麽成功的产品 成功的专案/产品管理，最重要的是人、其次是专业能力与好的流程 三者的调和，才会决定一个产品或专案的成败 产品开发是风险很高的流程，殊不知，在很多产业 规格订好就决定了这个产品的成功或失败 而往往规格都是妥协的产物 太理想化，决定之後做不出来 太平凡，做出来了又没有市场竞争力 在有限的资源 (即便是微软也是有限的，只是相对其他公司丰富) 紧凑的时程，要开发出品质好的软体、稳定的硬体产品 都不是一件容易的事情 工作越久，越觉得临阵磨枪的知识越来越到了极限 所以辞了职，到国外进修商学院学位 主修的领域是我最有兴趣的高科技管理/高科技行销 两年里面补了所有财务会计行销管理经济的种种 第二年又在每个月几十个案例讨论中存活 学了一些皮毛的知识，但同时也心安了许多 起码回头看看前几年的工作，我可以找到问题的症结 并有更多解决问题的能力 毕业後，到了一个印度公司担任产品行销经理 第一份上手的工作就是在没有资源的状况下，调查研究所有市面上产品的规格 客户与功能 然後开发一两个产品 从前端的功能需求、使用介面、到服务授权、定价 不敢说自己懂得很多做得很好，不过的确是以不同的方式在做这些事情 有些产品也的确得到了改善、并拓展了不少生意 印度人真的是聪明勤奋、虽然口音也实在令人费解 我光记住所有公司同仁的印度名字发音，就花了两个礼拜 直到现在，转到纯行销的领域，由於公司是导入整合与开发服务 变成要重新包装与规划产品线 以行销的角度，高科技跟越难的专业，相对外国人来说利基比较大 因为可以避免掉一些文化上的差异，虽然还是要花很多时间调整跟学习 我觉得专案管理上最大的困难，就是取舍与协调 每个人都有不同的出发点 不同的能力 不同的做事风格 除了不断充实专业，补充自己的不足之外 最重要的人的管理 有些人嘴巴说的多，但做得少 有些人做事总爱留些 Buffer 当然我最喜欢合作的是也愿意沟通的 不管是做不做得到、风险在哪里，都愿意跟你讨论的专案同仁 虽然实际上很少见 随着经验的累积，除了专业背景之外 如果能很快的解度每个人做事的方式 加上好的制度，的确可以降低一些风险 以上就是在下的一点点经验分享，不吝各位讨论赐教，谢谢。 --

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