http://www.gvm.com.tw/theme/catalog_inpage.asp?ser=13541 只要注册 就可以看到全文 作者：徐仁全 摄影：陈应钦 出处：2007年10月号 ／在北欧看见2020　 从薪水全公司最低的练习生做起，钱大群抓紧每个学习的机会，用宽 大的胸襟与道德，一步一脚印的坐上IBM大中华区总裁的位置。 在这人才辈出的年代，他是如何办到的？ 　　今年2月，IBM宣布钱大群出任IBM大中华区总裁一职後，引起台湾与 中国大陆资讯业热烈地讨论，因为这位当年进IBM只拿到练习生职务的钱 大群，16年後竟接任IBM台湾区总经理，再14年後，又被升任为IBM大中华 区总裁。 　　一串串的惊叹声发生在他身上，大家更好奇的是，他如何办到的？ 　　9月初，他返回台湾，除了解台湾IBM业务外，更接受《远见》杂志独 家专访，述说就任半年来的心得，以及在IBM30年来的心路历程。 　　媒体询问钱大群过去半年来接任大中华区总裁的业绩表现，他很开心 地说，「业绩虽不方便公布，但这份成绩单值得我们用相框把它裱起来， 」足见他自己对上任後的表现非常满意，也间接向外界证明他的实力。 　　钱大群离开大中华地区已有五年的时间，中间转赴新加坡出任IBM东 南亚暨南亚区总经理，历经南亚大海啸，也看到印度市场的快速崛起。 　　因此中国媒体对他接任总裁一职有些惊讶，纷纷探询这号人物是从 哪冒出来的？ 　　钱大群今年上任後只举行过一次公开记者会，後来就密集走访IBM各 地26处分公司，除与员工面对面沟通阐述理念外，也了解各地客户需求。 　　他说，他把精力主要花在两个方面，第一是怎麽样把IBM跟大中华的 经济发展结合得更好。在中国大陆成长的时候，IBM能成为其中强有力的 合作伙伴。 　　日前，IBM用30台大型主机，替换了中国各地区资料中心使用的3900 台伺服器。透过这样的转换，能省下法国巴黎一年的用电量。这是IBM硬 体提供外的附加价值所在，此外，更能增加服务效能。 　　其次，要花时间在人力资源的培养上。在人才培养过程中，更要注重 如何去建立符合道德标准的规范，这也是工作重点。 　　直到最近，他回台洽公，在短短不到三天的时间内，除了要与家人团 聚外，其他时间早就被台湾IBM订满了。 　　为了让各单位都能「申请」到总裁，台湾IBM事先就通知各单位开出 「需要钱大群出马的」申请单，包括拜访客户、官员或公共关系等包罗万 象。 　　经筛选後排出时程表，让钱大群在这三天内「按表操课」，充分运用。 做事 首重细节，扩大价值 　　与钱大群共事过的现任台湾IBM总经理童至祥说，钱大群最令她敬佩的 就是「重视细节」。 　　在今年5月份钱大群回台主持一场研讨会时，他亲自准备简报，且对每 个文字都仔细推敲，有时追根究柢到一字一句，让部属都感受到他的重视 程度。 　　一位参与安排的IBM台湾员工私下透露，钱大群常常会问幕僚，「这次 会议，你想达到的目的是什麽？」「除了这种方式外，你认为有更好的方法 吗？」当然，部属压力不小，但也能感受到老板要他们不要「瞎忙」的用心 ，时时要想清楚做这件事的重点是什麽？如何才能做得更有效率？ 　　除了重视细节，钱大群也重视「扩大价值」。 　　即使是访谈、叙旧，也不只是随便聊聊而已，一定会充分运用访谈的机 会，把「附加价值」发挥到最大，不致浪费时间，或流於闲聊而已。 　　扩大价值与重视细节是钱大群在IBM工作的原则，其实这些原则早在他 担任总裁之前，就已开始培养、训练了。 　　钱大群在1996年被IBM刻意栽培，依「长板凳计画」派到美国纽约IBM 总部出任当时执行长葛斯特纳（Louis Gerstner）的行政助理，也是有史 以来第一位华人担任此职务。 　　钱大群回忆说，「周五接到总部通知，下周一就要赴美报到，连考虑 的时间都没有。」但这是千载难逢的机会，更是增加自己附加价值的最好 时机。 态度 充分准备，随时上战场 　　喜爱打羽毛球的钱大群，「就爱它的速度快，」因为很刺激，也很有 爆发力。「不仅挑战速度，更要挑战精准，」他说。 　　「我在执行长旁边，最让我印象深刻的就是他每件事都充分准备，」钱大 群说。 　　他熟知商场就像球场，没有平日自我充实、随时准备好，当机会来时， 可能根本无力承担。商场也一样，没有充分准备，机会来时也捉不着。 　　在担任葛斯特纳行政助理的九个月期间，钱大群捉到最佳的学习机会， 从更宽广的视野看问题、找答案。 　　记得第一份工作是为执行长准备他与哈佛大学校长的对谈资料，对淡江 数学系毕业，从没喝过洋墨水的钱大群来说，是一个很大的挑战。 　　不过凭着已在IBM工作20年，1993年即以40岁不到就接下台湾IBM总经理 的他来说，早已熟稔IBM文化，更知道执行长的要求规格。 　　他马上蒐集哈佛大学可能面临的挑战、美国大学教育现况及IBM与哈佛大 学的过往合作，并找出IBM转型经验可供哈佛大学参考之处等资料，「五天不 到，就交给执行长参考。」 　　接下来的日子，钱大群跟着执行长全球走透透，一会儿接见银行总裁、一 会儿是零售业龙头，一会儿又是政府官员，而他所准备的资料更是包罗万象， 「早就超越过去单纯跑业务、提供资讯产品服务的工作内容。」 实力 自大学开始准备英文 　　没有实力，钱大群是不可能赢得这样的机会。 　　别的不说，就说英语能力好了。钱大群大学读的虽是数学系，但他深知英 语的重要性，大学就加入英语会话社，加强自己英语沟通能力。 　　在钱大群的英语对话中，听不到华人式的国语英语发音，更不会有生硬的 中式英文文法的语句结构。 　　钱大群虽没有主修英文，也没有留过学，但他早就准备好迎接宝剑出鞘的 那一天。 　　曾经在大学时期担任过钱大群三年导师的前淡江数学系教授黄柳男，称赞 得意门生钱大群说道：「当我在报章杂志看见他时，这麽多年了，钱大群踏实 、稳重的样子还是一直没变。」在黄柳男印象中，钱大群一直是很认真与朴实 的一位学生，特别是在运动及英语上。 　　当然钱大群没想到有一天能在IBM执行长旁担任助理，用着自修的英语沟通 与简报。当初他只是单纯的想把英语练熟练通，可能日後出国读书时会派上用场。 起步 从练习生开始学起 　　说来不怕人笑，钱大群提到自己刚从大学毕业，找得第一份工作就是IBM电 脑机房操作练习生（operate training）。当初台塑集团也有给他职务，但考 虑到要学资讯技术就非IBM莫属，他就到IBM报到了。 　　有一次，远房一位也在IBM工作的亲戚跟钱大群母亲聊天，妈妈当然很高兴 谈起刚进IBM工作的儿子。那位远亲问了钱大群的薪资多少後说道，「哦，那应 是台湾IBM员工薪水最低的吧！」 　　只是没想到，当初这位职务只是练习生、薪水还是全公司最低的钱大群， 30年後竟坐上IBM大中华区总裁，辖下管理上万名员工，这应是那位远亲当时没 料到的事吧！ 　　「我一直认为找工作不是看职称大小，我也很少去注意size（规模），上 万人或是十人的公司，都不是我看重的，我只重视是不是有很好的学习机会， 」钱大群说。 　　「即使是练习生也有学习的机会，」钱大群透露，当时的工作虽只是送送 报表，但他仍比别人努力。下班後仍常看到他的身影，留在机房里默默的学习 电脑知识。 　　前思科大中华区总裁杜家滨，一样也是台湾培养，而後掌管大中华区业务 的总裁。他说，「钱大群就是IBM的7-ELEVEn，他往往是最早上班，最晚下班的 那一位。」 　　「他不会交际，也不搞PR（公关），他是练内功的人，做事认真、务实， 」杜家滨形容说。 　　果然，钱大群没做多久的练习生，就晋级为系统操作员。再没多久，成为 业务助理、助理系统工程师，更被升为系统工程师。 纪录 台湾第一个本土总经理 　　不过钱大群的升官途径当然不仅如此。随後他出任系统工程部经理，更转 换到业务部门，成为经销业务经理，再历经总管理处经理後，接任业务协理。 此时，他已从工程技术背景，成功成为业务行销高手，更在1993年时接任台湾 IBM总经理。 　　练习生到总经理，只花了16年，打破台湾IBM的纪录，从没有人是从练习生 升到总经理，也是第一位台湾本土培养出来的总经理。 　　进入IBM有两件事是钱大群最看重的，一是它创造了一个持续学习的环境， 让进到这个蓝色巨大企业（IBM企业识别色系为蓝色）的人，都能保持学习成长 的心。其次，IBM主管有一种胸襟，那就是「部属有一天将成为长官」的胸襟。 胸襟 部属有一天将成为长官 　　钱大群第一天面试时，电脑中心主管就告诉他，「我要找一位未来我可以向 他报告的人才（someday I can report to）。」这让钱大群很惊讶，怎麽会有 这种公司，这种主管，心胸大到愿意培养未来长官，完全不自私的心态。 　　这种情况在当时就已发生。因为那位主管的上司就是以前他应徵进来的， 说这句话并不是随便说说罢了。 　　在讲究绩效、重能力的外商企业来说，部属变长官本来就不稀奇。但在华 人社会中，要有如此胸襟，却很难。 　　钱大群说，有一次他听葛斯特纳分析，公司如何训练一名好的主管？ 　　葛斯特纳告诉他，你可以派他去跟一位好主管，跟着学习，近身观察，久而 久之就知道「哪一些是应该做的。」这是常用的做法，也正是IBM培养高阶主管的 方式。 　　另一方法也不错，就是派他跟随一位很烂的主管，也是近身观察他的一举一动 ，这样久而久之也能学习如何避免犯错，知道「那些是不应该做的。」 　　钱大群认为，一位好的主管领袖，可能是一位业务高手，为公司带进大笔订 单及客户，也有可能是行销高手，创下亮丽的销售业绩，但是这些却都不是他最看 重的。 　　他认为，最难得的是懂得培养人才的主管，「不吝栽培部属的主管，这点更值 得看重。」 　　另一件钱大群在葛斯特纳身旁学习到的事，就是IBM持续在改变中，包括技术 在变、客户在变，组织也在变，真的是一只会跳舞的大象。 　　舍得 IBM重新思考价值 　　钱大群说，1995年IBM获利开始下滑，从42.2％降到2000年的37.1％。 　　当时执行长葛斯特纳不得不做出改变、转型，包括重新思考创新价值、重新 建立客户关系、开放式资讯科技平台、投入先进技术研发，留住一流人才等。 　　随後，现任执行长帕米沙诺（Samuel J. Palmisano）在2002年接任後，更致 力於重塑IBM价值，强调创新。将IBM转型到高附加价值的领域，舍弃低阶价位的市 场，同时进行全球企业型整合（GIE）。 　　IBM在2002年将硬碟业务卖给了日立公司。 　　紧接着将PC制造业务卖给了Sanmina-SCI 公司，将精力专注於研发。 　　随後2004年，IBM再将PC部门卖给联想电脑，今年1月再分割印表机系统事业 ，与理光（Ricoh）合资，成立新公司。 　　过去被视为电脑硬体大厂的IBM，现在硬体设备只占其公司营收的23％，更 重要的来源是软体的40％，与服务的37％，成为两大主力。要说IBM已经转型为 软体服务公司，一点也不为过。 　　这样的转型也为IBM带进实质效益，IBM去年获利率已回升到41.9％，恢复到 过去1995年以前的水准。而股价也回升，来到100美元以上，获得华尔街投资人的 认同。 服务 转型Know-how卖钱 　　许多企业看到IBM的转型，纷纷主动询问IBM怎麽做到的？IBM也乐意分享这些 Know-how，协助客户转型。 　　钱大群举中国大陆新崛起的网路设备大厂华为科技为例，华为本来是间小公 司，在网路设备产业中不算要角，但它向IBM学习研发设计流程，现在的华为已 是思科的头号敌人，营业额也从2002年的20亿美元，扩展到2006年是60亿美元。 　　钱大群强调，IBM从19世纪末，以出口为导向的企业（international）经营 ，转型到20世纪在全球设立分公司（multinational）的做法，再转型到21世纪 以全球整合型企业（GIE）阶段，现在的IBM卖的不只是硬体，更重要的是软体及 服务，提供客户更高附加价值的商品。 　　在钱大群接任IBM大中华区总裁前，其实十年前他就被当时的执行长葛斯特 纳幽了一默。 　　1997年4月1日的愚人节，钱大群坐在葛斯特纳专机上，从新加坡飞到上海。 葛斯特纳在机上说，「要不我现在就把你放在中国，你就不用回去美国了。」 　　胜出 在伦理、道德与操守 　　问到自己被拔擢的主要原因？钱大群思考了一下，客气地说自己不是公司最 厉害的业务，也不是能力最强的主管，「可能的优势是IBM现在想找一位符合企 业伦理道德的人吧，」他说。 　　钱大群待过新加坡，负责过东南亚地区的业务；也待过日本，曾与日本人共 事过；更待过中国大陆，了解当地的文化。这些经历固然完整，但IBM此时看中 他的诚信价值与道德操守，尤其是进军开发中国家，道德操守更应被重视。 　　「我待过东南亚国家，绝不能同流合污，不能与当地文化妥协，」钱大群说 ，这与业绩表现一样重要。 　　钱大群认为，要做到放诸四海皆宜的道德操守规范，十分不易。且要IBM在全 球30余万名员工都能一致做到，更加困难。 　　唯一方法是建立每位IBM员工能以身为当地的IBM员工为荣（Sense of pride of local IBM）。 　　当印尼发生大海啸时，印尼IBM总经理冲到第一线灾区，主动提供灾区救援资 讯管理（ERP）系统，事後印尼的IBM员工也认为自己做了有意义的事，自然也以 身为IBM的一员为荣。 　　泰国也一样，IBM同仁也在灾区成立电脑管理系统，整理罹难者的生命辨识遗 迹，事後也获得泰皇的肯定，这件事也让IBM泰国员工很自豪，这就是IBM员工最大 的回馈。 　　钱大群认为，薪水、待遇对员工固然重要，特别是那些开发中国家的员工，经 济的压力是可想像的。 　　但IBM不是提供金钱报酬而已，更重要的成就、价值与社会责任、荣誉，「在 我看来也一样重要，甚至有过之无不及。」 　　回台三天又匆匆回去，钱大群将持续往开创自己与IBM在大中华的新高峰路上 迈进。 --

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