关於30／70你应有的警觉 这是一篇颇值得深思的文章，不论是站在自我生涯规划的角度或是站 在管理者的观点据我所知，很多公司己经开始实施这种制度，大家注 意～～我是不是属於公司３０％的重要资产员工… 这两周以来，我替一家国内高科技公司招聘他们的薪资管理部经理， 在成堆的应徵者中，我挑选了五位，分别进行面谈，其中两人非常有 意思，让我印象深刻。 当中一位Ａ君原先是在某大型汽车公司做教育训练的，我问他：「为 什麽要来应徵这个工作？」 他告诉我说：「想历练ＨＲ的各个功能，因为己经做过招募、训练的 工作，接下来便是薪资管理。」 我心想，「很不错！有职涯规划的概念。」 当我再问他，「上一个工作最有成就感的是什麽？」 他回答我说，「当自己安排了很多给同仁学习成长的课程时，同时本 身也因此听了很多课，感觉上像是读了一个企管研究所，让我觉得很 有成就感。」 听到这样的答覆，给了我一个「好学」的观感。 我又问他说，「那你觉得最没成就感的是什麽？」 他皱了皱眉头说，「我安排课程很辛苦，内容不但丰富，而且讲师也 很优秀，可是大家都不来上课。最後要去拜访他们来，他们不但上课 不专心，还对我们说，上了没用，浪费时间。然而，这些课程都是在 总经理及高阶主管讨论後，认为有需要开的课。」 听完後，我暗自以为，这也太不客户导向了吧！不了解员工需求，难 怪事倍功半。 我接着问，「准备如何做好薪资管理的业务？」 他回答我，「薪资管理首重公平，都是患不均而不是患贫，所以要先 建立一个周延且公平的制度，然後按制度来执行。」 我心想，「这样的回答中规中矩，不会犯错，但也了无新意！」 另一个则是从美国回来的Ｂ君，原本在矽谷一家系统软体公司负责教 育训练。 我同样问她，「为什麽要来应徵这个工作？」 她回答我说，「因为丈夫回台湾创业，所以我也跟着回来，其实我非 常满意在那边的生活与工作。」 听她这样的答覆，我再问她，「那你为什麽要从教育训练转到薪资管 理？」 她告诉我说，「对於教育训练己经很有心得，接下来想花一年时间， 实践在薪资管理上所学的理念。」 於是我便问她：「上个工作最大的成就感为何？」 她笑笑说，「我在短短两年内，就将教育训练部门从三个人减为只剩 下我一个人，此外预算也减为一半，成效却比以前更好。」 我不禁问她：「如何做到的？」 她不加思索立即回答我说，「因为我根本就不主动办训练课程。」 我一听，心中直想着「太有意思了！」 於是我接着问，「那公司要你负责教育训练做什麽？」 她一副沈着的神态，淡淡地说：「教育训练的目的，是要员工的能力 获得成长，并不表示一定要排很多训练课程，只要能够使员工成长， 我就算是达到任务了！」 这样的回答相当合逻辑，也很有创意，因此我继续问她：「那你的做 法是什麽？」 她整理了一下思绪，开始对我说道，「我呢！刚接这项职务时，发觉 我们往往花了很多时间去安排讲师、课程，做内部的课程广告，鼓励 大家来上课；结果反应冷淡，很少人乐意前来，而我们却早己经为规 划及安排这些课程累得半死！」 她接着严肃地说，「所以呢！我马上停止所有的课程安排，只继续做 两种课程。」 不等我开口问，她便继续说道，「首先是新进员工的训练，我把所有 课程内容全部放在INTERNET，当新员工报到时，我便告诉他们自己上 网去研读，并且两周後考试，若不及格便解雇，但是在这两周内有任 何问题都可以随时来问。事後发觉，每个人都可以考高分。」她理所 当然地说，「既然，他们自己读，就可以考到高分，那我为什麽要安 排上课！」 她兴致勃勃又告诉我说，「另外，我还会安排每季安排一次类似郊游、 露营、泛舟、攀岩等活动，把平日很难聚在一起的管理阶层，藉由这 样的机会培养他们团队的气氛。我发觉效果很好，大家都乐於参加， 回来後工作气氛好，大家士气高昂，自然生产力也相对提昇。」 「至於其他，我根本就不主动安排课程，等到员工自己有需要时，利 用外面训练机构找到相关课程，就可以申请公司补助付费。」 「我呢！只会问他们几个问题， 『你目前在负责什麽职务，执行什麽任务？』 『为了要有效完成，你需要什麽才能？』 『你下一步要往哪里发展？需要事先培养哪些才能？』 『去上那个课，能够培养哪些才能？』 这些回答若能符合上课的内容，而且他们主管也同意的话，我则乐於 帮他报名，否则免谈！」 她接着又说，「自从，我把教育训练部门改变後，工作量顿时减少， 所以只需要我一个人。」 我听完她的回答，便想知道她打算如何做一位薪资管理部经理？没想 到，她告诉我，打算一年内，把这个工作所有事务处理性质的工作， 让它消失掉。 「怎麽做呢？」我问她。 「将这些处理流程电脑化，或者是外包，最後只需要留一个人做策略 性的规划就可以了！」她胸有成竹地看着我说道。 至於策略性的规划指的是什麽？ 她向我解释：「所谓薪资管理，我认为公司理应只有少部分员工（约 １０％至３０％）是公司的资产，而薪资管理便是针对那些员工所做 的。如何利用薪资管理的办法，留住那些员工，并使之乐於为公司效 力，这是我要花心思的。」 「至於其他的员工，则依照规定来办理，既然是依照规定，那麽这些 流程及工作，自然可以电脑化或外包。」她很自信地如此说着。 当然，我心里属意的是Ｂ君，我也如实地向我的客户推荐Ｂ君，告知 他们Ｂ君的特点－有革命性的改革做法，但也怕会引起一些组织内的 混乱。我的客户尚未做出任何决定，可能他也正陷入长考。各位看倌 若你是这家科技公司的总经理，你会选择Ａ君或Ｂ君做为你下一位薪 资管理部的经理？ ────────────────────────────── １.许多事情可用简单化来处理，大量的例行性事务尽可能电脑化或外 包处理，多花时间在策略性及创造性的规划上。（人际沟通、协调 及蒐集人力资源市场情报之策略等核心业务） ２.每半年大家最头痛的打考绩与调薪，也可简化成只挑出３０％属於 公司重要资产的员工，好好认真处理与奖励，以留住人才，剩下的 ７０％员工则交由电脑依公司规定的公式公平处理，既简单又有效益。 不知道你的读後心得是什麽？ 是否有革命性创新的看法？！ -- 曾经沧海难为水 除却巫山不是云 取次花丛懒回顾 半缘修道半缘君 --

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