我们今天的标案 就是要绑大同的硬体阿 业务估一估 光硬体要六百多万 因为大同全省有驻点 这是一大优势喔！ ※ 引述《precession (little-boy)》之铭言： : ※ [本文转录自 NTU-Karate 看板] : 作者: precession (little-boy) 看板: NTU-Karate : 标题: 转贴文章--八十五岁老大同 靠新品牌奋力一搏 : 时间: Thu Aug 19 09:59:29 2004 : 八十五岁老大同 靠新品牌奋力一搏 : 商业周刊 : 【文 胡华胜，郑呈皇 摄影 杨文财】 : 连续两年大幅亏损，大同不得不正视这个老品牌还有多少价值？大同 : 想变，喊出了elio这个来自希腊文，意义是「太阳」的新品牌，准备 : 赶上年轻化的高速火车，然而新、旧品牌间的关系该如何处理？ : 过去两年，大同经历前所未有的亏损困局，民国九十年、九十一年总 : 计亏损达到一百三十八亿元。 : 外界都在看，大同总经理林蔚山与担任执行副总的林郭文艳如何让这 : 家八十五年的老企业走出下一步？ : 七月二十七日下午在台北华纳威秀商圈，以年轻、时尚为主题的Neo 19 : 大楼举办的新品牌elio发表会，这是林郭文艳扭转老企业颓势的关键一步。 : 这天，她与夫婿林蔚山联袂出席活动。 : elio的第一炮产品是一个巴掌大的黑盒子Photo Jukebox（写真随身听）， : 它兼具播放ＭＰ３及数位影像的双重功能。 : 大同希望能藉这个新品牌跨入年轻消费市场，同时预估年底能达到十万台 : 销售量，约当十五亿元营业额。 : 如果这数字能达到，将代表：其一，elio将成为ＭＰ３在台湾销量第一的 : 品牌；其二，它将占母品牌大同在家电品牌营收的三分之一。 : 以生产时间超过四十年的大同电锅与电视为例，个别的营收约只有二亿元、 : 十亿元。未来，母品牌大同继续固守传统家电市场（电锅、电冰箱、电视 : 等）；新品牌elio则锁定数位潮流商品，瞄准十八至二十八岁消费力强的 : 年轻人。 : 这是以新品牌打新市场的策略。 : elio从无到有的幕後推手，是大同资讯科技创新研发中心主任的潘泰吉。 : 潘泰吉带领的科技创新研发中心有一百七十人，平均年龄是二十七岁，是 : 一组很年轻的团队，过去的角色一直在为ＯＤＭ客户开发新产品，并没有 : 跨入品牌的经营。 : 操作新品牌打进３Ｃ卖场 : 当林郭文艳率领大同进行转型时，潘泰吉衔命对大同的下一步提出市场状 : 况分析。他们看到日本新力（ＳＯＮＹ）、手机大厂诺基亚 （Nokia）等 : 的发展经验，都是藉由新品牌而开创新的事业版图。 : 其中，新力的副品牌ＶＡＩＯ，更是大同学习的标竿。 : 新力当时要进入美国的笔记型电脑市场，经过美国的行销顾问公司建议以 : 全新的行销计画和副品牌辅助，跳脱自己是传统家电及电子商品大厂的光 : 环，重新认识电脑市场的行销，於是在一九九七年诞生了ＶＡＩＯ。 : 经过七年已经是全球笔记型电脑第八名的成绩（最好时全球排名第五）， : 二○○三年全球的销售量达到一百八十万台（台湾二○○三笔记型电脑市 : 场只有四十五万台）。 : 潘泰吉认为大同在客观条件上也可以学习新力。 : 新品牌代表的是全新的生命，在新产品外观设计上，大同请欧洲知名设计 : 师来操刀。在通路部分，也颠覆旧有的布建。 : 大同综合讯电总经理辜文阳表示，过去大同在市场的销售一直是以两百家 : 的直营店（大同服务站）及两百家的加盟店为主，两者营收占了八成以上。 : 目前市场上新兴的通路，例如灿坤、全国电子、顺发、家乐福等资讯、通 : 讯等３Ｃ量贩卖场，大同也希望藉由新品牌的操作，打进这些通路体系中。 : 「大同」品牌资产可能是包袱 : 尽管如此，大同的新品牌策略仍面临两大挑战。 : 其一，处理新、旧品牌的关连性，仍有挣扎。 : 大同的品牌资产在於品质与信赖，但它太老旧了。所以，该不该让消费者 : 由elio联想到大同？目前，大同是以「elio by Tatung」高连结度方式处理。 : 但奥美广告副董事长叶明桂认为，elio并不需要与母品牌大同直接连结， : 因为大同已经很老了，而且与elio锁定的年轻化、资讯商品连结度不高， : 甚至产生形象与价值差异过大的问题。 : 只单纯的使用elio这个品牌，才能显示大同真正在改变，甚至一段时间 : 後，等elio品牌获得市场认同，再揭露elio与大同的关系，这时对大同 : 的形象帮助会更大。 : 达一广告董事长徐一鸣表示，新品牌的推出需要有世代交替的观念，大同 : 这个品牌如果是祖父的品牌，自然无法吸引年轻人强烈的认同。 : 母品牌如果不能对新品牌产品有正面延伸的帮助时，在品牌操作上，就不 : 需要将两者做过多连结。 : 叶明桂及徐一鸣都提到，品牌延伸或转移，需看清楚新旧品牌间的属性是 : 什麽，新品牌的目的为何？旧品牌的影响力能不能带动新品牌，或是新品 : 牌就是要突破旧品牌的包袱。 : 就像裕隆汽车引进日产（NISSAN）品牌，对自己的形象完全改造，让消费 : 者感受产品的科技化与新颖，扭转了裕隆汽车的形象。 : 大同知道自己必须藉由新品牌来打动年轻消费者，是不是就应该完全放手 : 冲刺，不要再背着大同太多的包袱，就是很值得思考的问题。 : 大同的新品牌策略，面临的第二个挑战是行销费用的编列是否足够。 : 打造一个新品牌要花多少钱呢？同样是家电业者的声宝，不愿意具名的资 : 深行销经理表示，声宝自去年九月开始针对高阶的家电产品全面打出了 : Claire的品牌系列，行销预算都是专案通过，单一产品至少都是两千万元 : 以上的预算编列，到现在快一年的时间，Claire品牌还是经营得很辛苦。 : 相较於elio的预算只有两千万元，实在杯水车薪。 : 行销新品牌也需要新思维 : 从大同新品牌两大挑战，看到老企业的旧思维羁绊。 : 对大同而言，产品变年轻简单，但是根深的文化不换，企业的根本问题还 : 是无法解决。 : 一位进入大同两年的员工指出，到现在部门要印产品的宣传单，呈报上去， : 资深主管还会以「我们大同的产品不需要印宣传单，浪费钱」为由拒签。 : 林蔚山知道，要组织年轻，拔擢新血为首要，他说：「总不能等到许多事 : 业单位都亏钱，才要他们（老干部）走吧。 : 过去，在大同要做到资深经理，通常已届退休年龄，不过在林蔚山夫妇坚持 : 年轻本位的主轴下，「现在要做到资深经理，最快不用十年。 : 今年三十三岁，已经是多媒体通讯事业部经理的陈弘明说。 : 然而推荐新人容易，汰旧却难。 : 五月初，大同总公司一道优退人事令，要求年资满二十五年退休资格的两百 : 位老员工必须「告老还乡」，写下退休表格，引起工会反弹。 : 大同工会理事长黄财发表示：「上面要这些老人走，也不能用强迫，总要顾 : 到人家的尊严。 : 後来和林蔚山协调沟通後，改为自愿性。 : 林蔚山说自己的心态要随时保持赤子之心，才能带领大家打赢每一场战。 : 然而一个老企业变革，不只总经理说要年轻找一堆新人或推出年轻品牌就可 : 以成功。企业文化如何转变，才能谈永续经营。深层的文化改造，考验着林 : 蔚山夫妇的智慧。 : 老大同一直强调「正诚勤俭」，和新大同标榜的「创新、速度」，能够汇合 : 为一股力量吗？ -- --

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