老牛皮不吹牛皮 刘保佑要你穿双好鞋 My tek、La new都是出自刘保佑之手，他认为自有品牌是必要途径， 不需要做OEM，坚持自我，即使不打广告，靠时间的累积， 有好的品质就会有好口碑，自然有助於提高销售业绩。 文/范碧珍 民国七○年，来自高雄冈山的刘保佑，顶着中兴大学公共行政系的光环，一脚踏进当时外 销主力之一的玩具市场，这是他第一次创业，没有上一代的庇荫，全凭自己一双手打天下 ，玩具工厂是他打拼的第一步。 一般人听到「刘保佑」三个字，通常会印象深刻，再见到他本人，一张清瘦的脸庞，经常 笑脸迎人，给人的感觉很和善、亲和力强，谈起话来，会发现他相当具有草根性，言行举 止不脱传统企业家的风范。 创业历程倍感艰辛 刘保佑从学校毕业後就开始做贸易，也曾当过一人贸易公司（one man office），「在民 国六○到七○年贸易兴盛的时代，一年出十个货柜就可活命，要倒还不容易」刘保佑指出 ，只不过後来他选择开工厂不走贸易的方式，一直到现在，除了玩具工厂外，另外还有家 电工厂、制鞋工厂，足迹遍及美洲、越南及中国大陆。 创业至今，刚好满廿年，回顾创业历程，刘保佑并非走得十分平顺。想起当时投资设厂过 程，只能用二个字形容：「辛苦」。尤其前十年间，遇上一九八七年的环保抗争，这是台 湾掀起第一波外移风潮，自称为典型的中小企业，需要的是劳力密集的投资环境的刘保佑 ，为了活命到处考察，不过，这次不是玩具工厂，而是跨足家电产业，选择了墨西哥投资 设立家电工厂，由於当地市场强劲需求拉动下，没几年的光景，业绩扶摇直上，直到一九 九八年出现前所未有的热闹景象，「原来一年只有一亿的营业额扩大至三十亿元新台币， 因业务扩展（产能扩充）、厂房不敷使用，从15,000坪扩建至廿五公顷（五倍左右）。」 谈起变化，刘保佑也难掩兴奋之情。 众所周知，外来品牌想打入美洲市场（尤其是美国）并非易事，来自台湾的更是凤毛 麟角，宏碁就是典型的失败例子。刘保佑却把自创品牌My Tek打进美洲家电市场，举凡电 风扇、果汁机等小家电，都是出自台湾中小企业家刘保佑的手，成为墨西哥家喻户晓的小 家电知名品牌之一，令许多人跌破眼镜。 由於制造及销售都在美洲，台湾是看不到的。当问及为何不把My Tek品牌引进台湾？刘保 佑笑称，不要忘了，台湾也是家电王国，品牌众多，价格被破坏殆尽，为了务实，强调没 有竞争力的东西不做，就这样继续在美洲建立自己的家电王国，十年来，也闯出一年三十 亿新台币的营业额。 要做就要做最好 当然，对刘保佑来说，家电产业趋近成熟，意味经营也该进入新的阶段。 只是想不到这次竟是跨足制鞋产业。谈到踏进制鞋产业，「纯属巧合，当时好朋友开了一 家制鞋工厂，由於他们只会制造，对行政、外销及贸易完全外行、一窍不通，几年来，业 绩始终不见起色」，此时，刘保佑凭着多年的贸易经验，接手後重新改革，秉着「要做就 要做最好」的信念，终於一九九五年在越南设厂，直到一九九七年以La new为名正式在台 销售。 或许第一次接触的人会好奇，从制造玩具到家电、鞋业，俗话说：「隔行如隔山」， 跨领域的过程中是否遇到困难？刘保佑坚定的说，「制造业无门槛可言，How to sale怎样 去卖？Marketing、收帐才是重点，不是规格制定者，永远只是跟随前者脚步，How to be winner，跟行业别关连性不大。」 综观台湾鞋子市场，以人口数二千三百万计算，市场不算太小，意味着La new有一定的市 场机会，有别於其它鞋类品牌，刘保佑坚持走健康休闲取向，他认为，鞋子原本是用来保 护脚，现在鞋子却变成万病之源。有监於此，刘保佑忠於自己的想法与看法，「一双鞋不 可能满足每一双脚」，一定要走出属於自己的路，即使不成功，也要坚持自己的主张。 小看一双鞋，它的制作过程可是一门大学问，刘保佑特别重视鞋子是否合乎健康设计 ，除了原有在台南的研发部门，还特地邀请前长庚医院白淳升医生担当专任顾问，自己也 不断研究日文书籍，打从心里希望制造一双有品牌的健康概念鞋。 因为健康的自我要求，使得La new不得不放弃鞋业中最大市场「女性高跟鞋」，女性 的消费能力大家有目共睹，她们对高跟鞋的需求从未停歇，不因景气低迷而衰退，反而持 续上升的趋势。然而，刘保佑也知道，想要赚钱，跨入女高跟鞋是最快速的方式，但是， 高跟鞋穿久了会造成许多後遗症，例如「外反母趾」，或一些身体上的疾病，从对健康的 坚持可以看出，刘保佑对La new的期许。 为了执行这样的信念，刘保佑也吃足了苦头，La new从零开始，很多人一走进La new专卖 店就嫌东嫌西，甚至觉得La new鞋款不够多、不够流行，对这样的顾客，刘保佑要求店内 的服务人员要真正做到「专业量脚师」，透过亲切的询问，实地测量顾客的脚型，确实替 顾客挑选一双健康休闲鞋。他也经常到店内与顾客直接做沟通，藉此了解消费者的需求， 他会不厌其烦的帮顾客解说，因为他知道，「消费者的抱怨是进步的原动力」。 不同於生产、外销，自营通路的作法对刘保佑来说算是头一遭，原本La new是透过二 百多家经销点销售，後来因为进出货与收帐的问题「被逼」走直营通路（门市），这才投 入二亿元成立La new专卖店，以社区概念出发，在短短二年内，陆续成立一百二十家分店 ，开店速度之惊人，令人咋舌！ 此外，从价格的制订可以看出刘保佑对制鞋的认真，「不二价」是最终原则，有别於其它 品牌为了配合百货卖场的折扣活动或专柜抽成，刻意把价格提高，最终的受害者是消费者 。有监於百货专柜不合理的收费方式，他宁愿把付给百货通路的钱，直接回馈（约一般专 柜八折价格）给消费者，所以，拍胸脯保证顾客一年四季买的都是不二价。 对一个新的品牌，打响知名度是第一步。La new除了初期的广告强力放送，还推出五年 内走遍世界各地的承诺，继去年从垦丁鹅銮鼻走到富贵角，今年推出第二届勇闯新疆帕米 尔，光是这次活动就花费二千万元，有许多人质疑，这样的event活动效益有多大？其实， 刘保佑深知效益不大，但是，他希望透过这种活动，实地测试La new的性能，走出鞋子需 要改进的地方，「广告只能拉消费者买第一双鞋，我在乎的是为何他不再买第二双？如果 没有第二次消费，代表鞋子something wrong」。当然，也冀望藉此开展长期的品牌经营工 程。其实，刘保佑自己就是一位穿鞋专家，他喜爱登山，从大学时代社团参加的是登山社 ，也因此，他对La new的经营多了一份企业使命感。当然，五年来的努力，La new产品的 「回购周期」愈来愈长，来客成交率也成长到百分之七十二（十位顾客有六位购买，总共 成交七点二双），辛苦总算没有白费，渐渐受到市场的肯定。 人性化的管理 为了让员工无後顾之忧，刘保佑特别设计一套福利制度，不管男女老幼、各种阶级的 员工都要轮流掌厨，负责全公司六、七十位员工的午餐，就连董事长也不例外。其实，这 种作法的出发点很简单，「卫生、菜色有变化」，让每位员工把公司当作是家里一样，员 工会乐在工作。除此之外，La new照顾员工的方式也很特别，除了每天午餐的供应外，还 有每三个月发放牙膏、牙刷、五百元的不抽烟奖金，还有下午茶时间等。这些贴心的设计 ，无形之间成了员工效忠公司的原动力。在当前许多企业因为不景气而兴起裁员、减薪风 潮时，显得很特别。 尽管总部在台湾，为了有效掌握各地工厂，刘保佑虽无法长时间待在当地指挥，公司 照常运作，这全归功於「管理风格」，「通常给一个政策，全权交给专业经理人处理即可 ，」像现在已经有一年没到越南，美国、大陆也好几个月没去，从每次连络各办公室都还 要翻电话号码簿，足见他对专业经理人的信赖。 刘保佑的行事作风，属於为了自己的理念、兴趣而投资创业的典型，赚钱当然是重要成就 之一，但并非最重要。以La new为例，他相信，没有办法提供台湾消费者双脚的健康，这 品牌就没有资格存在。从此可看出，他把健康作为企业的一项使命，也是自我要求。 每个产业都会有竞争，但勇於走别人不敢走的路，才会有自己的天空，刘保佑带领达 达企业集团（旗下有La new、贸弘、笔旺等关系企业），从小型贸易蜕变出今日格局。纵 使未来的路仍旧坎坷，但他的坚持与努力，永远是成功不可或缺的要素。 http://www.chinamgt.com.tw/harment/bt/0107/192peop.htm --

※ 发信站: 批踢踢实业坊(ptt.cc) ◆ From: 218.164.91.224