老板说：「如果你没有问题，就代表你有很大的问题，因为你连问题在哪里 都不知道！」 现在，我正在经历人生的第三份工作，出社会的第三个年头，新工作即将满 三个月。自从接下这份工作之後，其实我和行销的基本功就愈来愈远了。以 前做很多执行的工作，无论是做公关时整天与记者交关，或是做产品时规划 文案与美术，以前那些事，现在想起来觉得它们好简单－大脑想什麽，就动 手做什麽。 但现在却截然不同－大脑想什麽，就要透过别人的手来完成。 这几个月中我常常出包，出的包不是事情不会做或做的不够好，而是我无法 很明确地告诉别人我想做什麽，而导致对方做出来的东西不是我要的，对方 无奈，而我也更灰心。例如，我认为一份产品企划可能需要从产品定位、消 费者利益这种核心价值去做延伸，这些东西先确定了之後，才会有明确的功 能、外观构想。这是我认为别人本来就应该知道的「行业知识」，於是在分 配事情的时候，就很简单地交办对方要协助完成这份产品企划，细节就没有 花时间去多说，就连企划书需要什麽章节也没有提，想说「他应该知道吧！ 」。 於是对方就很认真的去做了，结果成品出来，可能少了产品定位这种很核心 的探讨，反而是产品的功能先出来了，这个时候如果再跟他修正产品定位， 那麽势必会影响到功能上的设定，可能会有所删减，就代表对方做白工了， 之前花的思考时间都白费了，这会很严重影响团队士气，因为这种情况发生 久了，慢慢团队会弥漫着一种「做这些事情不知道意义在哪里」的意识。 我一开始因为没经验，对每个人的背景、程度也没有很深入的了解，因此在 「分派任务」上只有做到「分派」的部分，连「沟通」都没有好好做，我甚 至还不确定对方到底听懂了没有，就结束了会议，因为我以为对方听懂了。 这对团队运作来说很致命。 事後发现问题後，我觉得我们应该要不吝花时间，好好地想对方到底该做什 麽？该做到什麽程度？最简单的方式，就是把对方需要做的事项一一列出， 摊开来和对方讨论。虽然这很耗费时间，但对於刚成立的团队、尚未建立合 作默契的彼此来说，这是降低沟通不良风险的好方法。透过不厌其烦地事前 沟通、中途确认、事後追踪以及给予回馈，让彼此更能够了解彼此对於工作 上的认知，发现差异的部份， 此外，倡导「要多问问题」的开放文化，也很重要，这方面并不是要团队组 长在讨论会议上，单向地一直问别人「有没有问题？」，而是必须要团队明 确认知到：如果事前不问清楚，这件事就很有可能会做白工，有很像以前老 师在课堂上都会说：「期末考这个部分必考，而且占很多分，如果听不懂的 话麻烦现在举手，因为接下我没有时间再讲一次了！」。 当面对客户要委托工作的时候，更要勇於问清楚，宁可被客户觉得烦，宁可 显得自己很愚笨，也不要让团队陷入做白工的风险之中。 网志原文：http://zeals75.com/?p=15 -- 热情先决－行销职场日记 http://zeals75.com --

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