大推，说明清楚之外，也融合许多实务操作後的心得啊~ 很多心声不自觉就浮了出来，行销毕竟也是五管之一~ 上面的目标有时是业绩，有时是利润~~~这些短期目标不满足时 别想提什麽长期品牌价值，然而随着这些追求短期目标时， 在操作时，又要如何不损长期利益呢? 看到算BEP时，就忍不住想起刚踏这一行时， 老板说，没赚钱的方案不用提上来 慢慢的，有时就会开始加入「无形效益」然後自已再量化，再加进去。 浅见是觉得，这样做或许能平衡第一个问题，虽然行销最终目的还是在 赚钱，但这样似乎这样才是赚长久的钱~ 当然，当我当TM时，还是免不得了算一版将本求利的PPT给业务。 佩服原PO，从前端基期资料确认，要注意变数的考量，到後续是否能带动 成本下降(原PO对算P&L想必也相当熟悉)都说的相当清楚。大推~~~ : 虽然这样的说法铜臭味重了点，但任何的行销活动的最终目的 : （包含砸钱打广告），无非是在於提高业绩和利润。 : 就短期来看，业绩和利润的关系其实很微妙，有时为了冲刺业 : 绩，可能需要牺牲利润（例如做买一送一等价格促销）；有时 : 要保护利润，又必须舍弃业绩（如砍除不赚钱的产品或通路） : 但长期来讲，行销和品牌的价值就是利润，所以效益的评估， : 应该是以利润（或毛利）为最终依归。（在其他管理费用不变 : 的情况下，毛利的增加即可视为利润的增加） : 因此，就单一促销活动（需设定期间）的评估可简述如下： : A = 未做促销的业绩（基期，可拿”去年同期”或”不做促销 : 的期间”来比较） : B = 此次促销活动所需的费用 : C = 产品毛利率 : BEP = A + B/C。亦即，做促销的业绩要达到BEP，才能与未做 : 促销具有”相同的毛利额水准” : 算出BEP 後，在促销之前即可了解，这次促销应该要成长多少 : %（BEP/A），才能维持相同的毛利（利润）。而事後亦可用来 : 对照实际的业绩和毛利，有没有达成事前设定的目标。 : 以上是就单一促销事件的效益评估方式。但是，有些行销活动， : 像是打广告，并无法设定一个短期且确切的期间，来检视是否 : 有效果，但仍然可以用相同的方式来做效益评估，简述如下： : A = 未打广告的业绩（一样先设定基期，如”去年业绩”或” : 广告前三个月的业绩”） : B = 广告的费用 : C = 产品毛利率 : BEP = A + B/C : 因此，若打广告前，做到这个BEP 业绩额的所需要的期间为四 : 个月，而打广告後，做到BEP 业绩额的时间只有三个月，那麽 : 或许我们可以说这个广告是有效的。 : 总结： : 一、效益评估的要素为”促销（广告）费用”以及”产品毛利 : 　　率”，而这也是行销人员需要去严格控管以及可以操纵的 : 　　地方。 : 二、评估方式：在同样的期间，看业绩额的变化；或是，在同 : 　　样的业绩额之下，比较达成时间的长短。而要注意的是， : 　　这个业绩额需要能取得同样毛利（BEP ），才不会沦为所 : 　　谓的花钱买业绩。 : 　　 : 以上为个人工作上的心得，谨在此提供给大家参考。 : PS. 实际的操作会更复杂许多，例如：比较的期间（基期）可能 : 有不同的促销案在执行，或是气侯因素的影响等等，所以无 : 法做单纯有无促销案的比较；另外，也可能因为做了促销之 : 後，所以出货畅旺，产能利用率提升，单位制造成本下降， : 而进一步提升了毛利率，这些因素都会影响促销前後的效益 : 评估结果。 -- http://mypaper.pchome.com.tw/news/kitten --

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