: 这个例子稍微有一点混淆，虽然一样是砍层级，但举大公司的单一部门来解释 : 会更清楚；例如, 某老牌电信公司, 他的工程部可能有 总工程师 - 副总工程师 : - 资深工程师 - 正工程师 - 助理工程师 - 约聘工程师。 : 单纯的扁平化应该只是缩小阶层, 尽管职衔可能还在, 但是总工程师直接管理 : 副总工程师和资深工程师; 副总工程师直接管理正工程师和助理工程师; : 资深工程师管理约聘工程师等等。 : 每一个层级需要管的人增加，层级减少，但不会增加要管的范围。 : 例如, 在这个例子中, 总工程师只是变成可以直接管理不同事业处的资深工程师而已， : 并不会增加他的职责范畴 (他原本就有权力透过副总工程师管不同事业处的资深 : 工程师) 是的，这样的例子的确较清楚，不过表达出来仍然是较复杂，不容易以文字表达， 复杂之因是在权力和责任的重划分；一如我所提过的垂直划分内涵，工作宽广度会随着 组织再度进行垂直划分而改变。 以此例而言，总工程师的权力和责任的确是加大、变重，过去他只要节制副总工程师， 跟副总工程师就部门业务开会，名义上他虽然节制全部，但是就权责划分的原则， 实际上发生越过副总工程师而指挥的案例不是正常的指挥链情况， 他有权力节制全部的人，但是控制幅度的概念清楚表示了， 他的直接命令是发生在副总工程师身上，也就是说，他是交业务给副总工程师， 而副总工程师则以业务内容对总工程师负责，之後以此类推，分层节制、负责； 现在进行隶属关系重划分的扁平化，总工程师直接指挥副总工程师与资深工程师， 会发生与过去不同的啥情况？两种情况，一是扁平化後，副总工程师与资深工程师，仍 保留其头衔，那总工程师则必须和副总工程师与资深工程师分别就其业务内容开会， 总工程师需要负责副总工程师与资深工程师的成败， 过去则是只需负责副总工程师的成败，由副总工程师负责资深工程师的成败， 如果资深工程师出问题，扁平化前就是骂副总工程师，副总工程师要负责任， 扁平化後，资深工程师出问题，挨骂的就变成总工程师，他要负责任； 以另一个角度来看，总工程师过去只需花一部分时间开会， 精神和专注力可以集中在概念化技能的发挥上，扁平化後，总工程师必须花两倍的时间， 与副总工程师和资深工程师开会，还得分心关注资深工程师在工作上会面临的问题， 责任加大否？ 此外，对於总工程师而言，过去只直接指挥副总工程师，扁平化後， 又多了资深工程师给他指挥，举一个夸大的说明，都可以叫个工程师来专门给他泡茶， 其他人做业务去，当然这是玩笑，但说的更详细一点， 总工程师和副总工程师、资深工程师之间的权力变化会是如何？ 其一，总工程师的权力自然增加，权限或许没变，但是可以直接调度、命令的人变多， 未扁平化前，总工程师叫资深工程师做事，ok， 但绝对会有指挥链冲突或者内部产生权力斗争的问题； 其二，副总工程师和资深工程师的权力可能增加或减少，为何？ 控制幅度增加，就程序学派而言，原则上会产生分权，因为主管要管的人和事变多， 自然不可能巨细靡遗的去管属下做的每个决策或事情， 但也有可能控制幅度增加的数目未超过主管的管辖能力，结果层级节制的功能被取消， 变成变相的主管集权，不过不管员工的权力随着扁平化後是否增加， 主管的权力增加是必然之事，员工分权基本上是因为主管心有余而力不足或者是 信任员工的表现，否则扁平化後，副总工程师和资深工程师都归他实权节制 (未扁平化前只是名义节制)，他要怎麽调度都可以，因为他负责。 附带一提，程序学派的古立克(L. Gulick)提过一主管的控制幅度最好以6人为限。 第二种情况，扁平化後，副总工程师与资深工程师归并为一个头衔， 假设皆称为经理，则总工程师直接指挥这一票经理，只需和他们一起开一次会， 但是业务一次要分配的量和讨论时间就会被拉长，会议时间也会比过去未扁平化前长， 当然权力和责任如前述一般，只是会议时间和次数不同，一样说明了总工程师责任变重、 权力加大。 : 这段稍微有点疑问；他要负责的范围仍然是一样，只是他的直接下属变多了。 如前述，总工程师在扁平化前跟扁平化後，有名义和实质上的权力差异，有会不会造成 组织内部斗争和指挥链冲突的潜在影响差异。 : 沟通变快是对的，但是不要忘记阶层的存在目的，就是希望授权和避免事必躬亲。 : 校长如果在修马桶这个决策上，并不比总务长有更高的视野，那麽这个事情让 : 校长去协调是一种浪费。另外，这个例子即使是校长交办，还是可能需要经过 : 各处室会签的流程，跟组织扁平化与否并不一定相关。 这个就牵涉到环境的变化，1900-1950间的传统管理学派认为层级化是组织最佳的结构， 学者或许不赞成层级化，但也在当时认为层级化是组织趋势， 最着名的就是提出科层组织的伟伯，他自己提出科层， 自己也说科层组织必然是人类无法挣脱的铁的牢笼，隐喻科层的僵化， 如同清教徒的斋戒，原本是如同薄纱般披在身上随时可以放下的规范，到最後却变成 束缚自己的教条，使薄纱变成铁壳，无法脱下。 这就是1950後行为主义与後行为主义学派都认为层级化有严重问题， 需要重构的原因，而重构的方式之一，就是扁平化， 最大的实务案例或说是最夯的实务案例， 就是全世界如火如荼从1975年柴契尔夫人上任开始到现在仍持续进行的政府再造。 校长不比总务长的视野高，但是他却可以较直接的体会到环境的变化、学生的需求， 进而快速领导组织作出反应，为何？因为校长比总务长更有组织存亡的意识， 而通常校长或说组织领导人更有直接跳过标准作业程序的决断力和正当性， 校长交办和学生提出，到底哪个会使组织人员快速回应根本无庸置疑， 华人社会最明显，不是说有关系就没关系、没关系就有关系吗？ 科层的僵化就是来自於使它有效率的标准作业程序的僵化， 产生人员的本位主义与目标错置，这种问题发生在组织领导人身上的机会很小， 因为组织领导人本身就有率领组织前进的目标，透过组织落实其目标， 但是当组织越大时，领导人不再直接接收环境讯息，而是透过组织接收， 组织其他人因标准作业程序而产生的本位主义与目标错置将会导致领导人错误的资讯， 产生错误的认知与判断，故扁平化的目的不只是在於效率，原本科层可能更有效率， 但是别忘记环境，现代的环境是怎麽样的状态？所以扁平化最大的目的在於使领导阶层 能较直接、快速了解环境变化的微小契机，不能先发制人也要快速回应变化，也可以说是 回应浑沌理论的具体做法之一。 当然我是举较跨大的例子以使问题和举例能较有清晰轮廓去对比，让询问者了解， 但是实际上，组织垂直划分该怎麽调整不仅牵涉到学理，还有其他很多问题要一并探讨， 例如权利与责任的协调、组织冲突、组织变革等，通常划分的调整是发生在危机产生时， 较少阻力。 : 与其说扁平化是趋势，不如说不能把组织太抽象化、过度阶层化， : 像我提的电信业例子，分这麽多阶层的目的是什麽? 层级之间是不是有沟通 : 不良的问题? 同样等级但不同事业单位是否需要横向的协调连系? 这些因素 : 都决定了扁平化是不是有意义。台湾的老板都这麽爱走动管理，其实阶层也并 : 不如欧美大公司来得多，过度强调扁平化其实往往也只是因为授权不足而非 : 真正的扁平。 这就是涉及到了前述所论，组织僵化的问题，科层组织有它的超级大好处在， 1.专业分工；2.作业程序；3.层级节制；4.非人情化；5.永业；6.地位年资， 但是好处用久了就僵化， 现在要看科层，去看过去的政府公务员就对了， 企业组织一开始也是这样的设计，如日本的年功制， 但时代变了，环境变了，科层的特色也就变了，4.5和6未必存在， 但是1.2.3.仍是现在所有组织的共同特色(一、二、三级组织)， 当然现在的科层已经是修正过後的科层， 科层的问题在1950年代後的修正学派里的新伟伯学派被提出， 在1980年代後的後官僚学派被修正，最醒目的案例─政府再造。 现在，特别强调现在是2009年，为什麽这些问题仍存在？ 亦即为什麽扁平化仍是个不断被讨论的重点？ 主因在组织的扩张与收缩是一种动态平衡， 组织扩张需要科层架构以维持效率，组织收缩需要扁平化以重整效率， 而组织扩张与收缩的主因是环境的变化， 1950年前环境较安定，1950年後环境越来越动荡， 二次工业革命、电信革命、资讯革命甚至现在後资讯革命，使得环境变化越来越快， 组织扩张与收缩的周期越来越短，因此结构化的制度便有它的限制在， 所以在组织理论里，除了最有结构性的科层外，还要讨论最有弹性的变形虫组织。 然後话再说回实务上，实务上，组织垂直划分就是业界抄来抄去的范本， 某个主管有idea提出，公司采用， 然後地区性小公司抄大公司的结构、大公司抄小公司的弹性， 因应产业环境不同大家再各自变化，学者看到业界的变化再与以归类、整理， 然後和过去的组织结构特性比较，然後出书成为世界趋势(世界范本)， 为何？因为全世界的公司都会遇到类似的问题， 实务上，所有管理作为，大部分要看是否有问题出现再与以调整， 只有大公司有能耐未雨绸缪，有范本的， 自然可以参考人家的做法和问题，自己调整；没范本的，就要自己遇到问题不断修正， 通常是大公司才有此种能耐，找研究人员进行组织诊断， 小公司就是遇到类似问题找范本抄， 你问任何一家公司为什麽要这样划分、那样的管理作为，大家讲的都是大同小异， 甚至就是老板的爽度而已(像走动管理，日本的走动管理就有其实质意义，台湾的走动管理 很多公司都只是虚应故事，赶潮流)， 只有提出创新的公司、甚至人能够有独特的见解， 就像奇异前总裁杰克．威尔许(Jack Welch)退休後演讲他对组织结构的创新时， 那麽的滔滔不绝，他的概念与想法都有其逻辑与引人入胜之处； 这就是实务，没有学理那麽讲究。 ps.所以说实务案例的解释真的很累，要讲清楚其中的变化，用文字就很复杂。 -- ____________________ 　　　　　　 ｜____｜　　　｜____｜ !!!!!!! 　　　　　　　｜　　 　　　｜______________＿ 　　　　　　　｜　　 　____ 　｜　｜　　　　　／ 　　　　　　　｜　　 　| 　 | 　　｜　｜　　　　／ 　　　　　　 ￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣　　￣￣￣　　￣￣ --

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