台大EMBA教室》三星登陆抉择关键 ■ 王家英摘自哈佛商学院个案 个案摘要 营收890亿美元的韩国三星电子集团总裁李健熙，坐在家中的地下办公室里凝思着，面 临中国大陆同业的竞争，三星下一步该如何做？ 在李健熙的率领下，三星已突飞猛进，成为世界上主要的记忆体制造商。1987年时， 三星不过是家小厂，落後日本主要同业好几年，但是到2003年，三星记忆体部门的规 模及获利，都已经超越日本业者，三星将记忆体部门的盈余，转投资其他的科技产品 ，2003年，藉由行动电话、液晶面板与记忆体产品等挹注，三星电子的获利仅次於美 国同业，名列全球第二。 尽管如此，李健熙却担心大陆业者可能仿效三星20年前击垮日本公司的模式，回头对 付三星，预期记忆体晶片产业在2005年将进入一波周期性的衰退，虽然三星历经前两 次大萧条，仍稳居龙头地位，但外部观察家认为，一旦中国跨入此领域，产业基本面 将受到冲击。 看来，三星有二个选择，一是与中国业者积极合作，前往设厂，固然可以掌握这个全 球第二大半导体需求市场，但智财权可能无法保障，原有独特企业文化也可能受到冲 击。 另一选择是扩增新一代记忆体产品的投资，持续开发高价值新利基市场，低阶生产技 术则移转给大陆。究竟李健熙与三星经营团队该如何抉择？ 【2006/09/10 经济日报】 __________________________________________________________________________ 台大EMBA教室》讨论现场 ■ 王家英 主持这场个案的台大国企系教授汤明哲，一开始就先调查课堂上94年台大EMBA班约60 位同学，三星电子集团总裁李健熙是否该去大陆设厂？ 结果是28比16，显然大多数人主张三星该去大陆投资。「到底李健熙做决策时，要考 虑什麽 」汤明哲问，同学们纷纷提出「价格、风险、竞争优势能否维持」等思考点。 这就得回头看看记忆体产业的特性，其中包括投资建厂的固定成本高，从三星的财报 显示这方面的支出达31%；价格波动快，而且有学习曲线，产能愈高成本愈低，规模 经济是竞争关键，景气循环风险高。 「既然如此，三星为何投入这个行业 」汤明哲问。一位学生回答，「产值大」，另 一位学生则说，「口袋够深才是原因，一旦进入，威胁效果十足。」汤明哲接着引导 同学进一步思考，「TI、IBM口袋也够深，为何不做？」 「因为三星有消费终端产品，生产关键元件，可以发挥垂直整合效益。」 一位学生 指出。 不能只看人力成本 大陆同行掌握产业和市场敏感度， 远不及三星... 汤明哲引用一位曾是三星高阶主管的韩国大学教授的分析指出，正因为口袋深，三星 选择投入的产业，都有资金密集、景气循环风险高、品牌不是竞争关键、技术密集、 客制化、产品标准化且价格敏感度高、退出障碍高、投资循环与需求循环不吻合造成 供需失衡等特性。这种产业，不易进入，一旦成功卡位，即难以抵挡。 有趣的是，汤明哲指出，这些产业特色，与三星的发展策略相当吻合，也就是说，三 星的优势正是进入这个产业必须的条件。 在记忆体产业，三星虽然不是领导厂商，也非创新者，但它的策略是後发先至；汤明 哲分析，例如在投资脚步上，三星紧跟注重研发的日本同业，亦步亦趋，毫不退缩。 所以尽管刚开始投入液晶显示器、DRAM及Flash等不同产业时，三星都落後，但它却 在景气不好、同业大砍R&D时，加码投资设厂，雇用数千位研发人才，以人海战术， 发挥「一周工作七天」的拚劲，全力拉近与美、日同业的差距，几个景气循环下来， 就冲上来了。 DRAM的规格由6寸、8寸而12寸，制程科技一路升级，这种技术的循环，却与市场需求 背道而驰，供需失衡加上价格起落大，「投资的时间点就格外重要」。 汤明哲说，「这也显示这个产业不是一般人可以玩得起。」问题是，如何判断投资的 时间恰到好处谁的敏感度最高 答案是，「需要使用元件的消费性电子产品厂商。」这也是既以自有品牌产销末端产 品、又投资记忆体产业的三星，垂直整合的用意与价值。相对的，在大陆投资的中芯 半导体虽有工资成本优势，产业和市场敏感度却远不及三星。 成本和差异化，是三星的二大竞争力核心优势，如果去大陆，这些优势是否可以继续 保有 汤明哲带着大家，检视过去几年三星及记忆体产业主要厂商财务报表结构，探 讨这二大核心竞争力的组成元素。 首先来看三星的成本优势，以256Mbit的平均成本来看，美光、英飞凌、中芯、海力 士等的平均成本是5.7美元，三星则是4.31美元，足足少了1.39美元，「这个差距是 如何创造的？」汤明哲一边在白板上飞快解析计算，一边问着。 比工资、管销成本，中芯最低，三星介於日商和德商之间，没有特别低，但原料成本 却低於同业，单位生产力则比业界高。讨论至此，汤明哲特别请一位在台积电任职的 同学分享看法。 这位同学指出，根据财报，2003年三星512Mbit产品，平均原料成本已降到1.29美元， 竞争者的平均原料成本则是2.87美元，但它低阶的产品成本更低，这是因为它总是比 竞争者更早「ready」，在每一代产品都全力拉近差距，进而领先，提早跨入下一代 的产品。1995年以後，三星甚至靠先进产品，创造差异化，一旦竞争者跟上，它就运 用成本优势，压低价格抢占市场，并且屡试不爽。有趣的是，即使有规模和成本优势 ，但三星的产品因品质不错，即使是上一代的产品如256Mbit，平均售价还有5.68美 元，比同业的4.96美元，高出0.72美元。 须坚持差异化优势 据点集中组织学习效果佳， 就怕橘逾淮成枳... 这就是三星的差异化优势与价值，汤明哲提示，「请注意三星的『跳蛙』策略」，当 别人还在生产第六代产品时，它就去做六代半的，并以六代的价格销售，永远保持领 先，并以价格和技术优势创造需求。 汤明哲指出，探讨企业的竞争优势时，最重要是去看这些优势是如何造成的？除了得 力於制程与技术优势，「据点集中」也是一大关键。 一位同学指出，三星在首尔南部设立生产研发中心，集中总部及工厂，「这样有什麽 好处？」汤明哲问，同学一一列举出「沟通效率高、问题解决能力强、工厂离家近流 动率低、建厂及运输成本降低、组织学习交流效果佳…」等，但更关键的是，三星采 取绩效奖励制度，员工中有1.5%的人，可以拿到比同级人员三倍的薪水、甚至采取人 海战术，鼓励内部竞争。 这种「用红萝卜奖励杰出的表现，不用棍子惩罚失败」的经营理念与管理制度，造就 牺牲奉献、卖命工作、全员拚第一的独特三星企业文化，也让这个集团创下890亿美 元的营收。 汤明哲再次问道，三星如去大陆投资，这些优势仍会存在吗？根据中芯半导体在中国 大陆设厂所面临的管理和环境挑战来看，同学们的答案都是「No！」三星要不要去大 陆投资设厂，答案就很明显了。 【2006/09/10 经济日报】 -- 夫兵者不祥之器物或恶之故有道者不处君子居则贵左用兵则贵右兵者不祥之器非君子 之器不得已而用之恬淡为上胜而不美而美之者是乐杀人夫乐杀人者则不可得志於天下 矣吉事尚左凶事尚右偏将军居左上将军居右言以丧礼处之杀人之众以哀悲泣之战胜以 丧礼处之道常无名朴虽小天下莫能臣侯王若能守之万物将自宾天地相合以降甘露民莫 之令而自均始制有名名亦既有夫亦将知止知止可以不殆 217-173.dorm.ccu.edu.tw海