杜邦科技长 从此改名叫顾客长 扬弃产品导向路线的组织变革 制造业这几乎僵固的组织结构与高层管理团队，如何做到「顾客至上」？全球共有六万名 员工，堪称是大鲸鱼的杜邦，竟能灵巧的朝向理想的顾客导向型组织转身。 文/卢怡安 发表玉米纤维作成的风衣、宣布与丰田汽车合作的爱知汽车电子中心，将科技长（Chief Technology Officer）职衔改为顾客长（Chief Customer Officer）。 杜邦公司（DuPont）在今年五月及六月陆续完成的这三项动作，看起来毫不相干，但透过 杜邦第十八任总裁贺利得（Chad Holliday）的一席话可以发现，背後的核心策略只有一 个，就是以顾客需求为出发点，抛弃现有产品线的局限、打破不同事业群的藩篱。 创立已逾两百年的杜邦，这次要以与产品导向完全相反的思考路线，挑战第三个世纪的成 长。 在日本爱知县万国博览会举行记者会的贺利得指着简报表示，杜邦从Gun Powder Mills河 边一个小磨坊开始，到成长为一家六万名员工的大企业，已经迈入第三个世纪，技术的开 发、产品的推出当然很重要，例如杜邦去年一年就推出了八百项新产品。 但是，他加强了语气说：「未来如果不能应用来满足顾客的需求（put science to work ），技术本身就失去了价值。」 这是贺利得认为未来最重要的趋势。他看到这个趋势之後，发现过去杜邦以产品线区分不 同的事业群，是为了专注技术的开发，但顾客的需求是多元的，往往不局限於与单一事业 群往来。 因此，他提出「一个杜邦」的概念。也就是说，事业群的分野不再重要，因应以顾客为中 心所提出的产品与应用，才是重点。今年六月，玉米纤维、汽车电子中心於是应运而生。 满足衣商　玉米纤维，现身博览会 所谓一个杜邦，是指先以顾客的需求出发，不管能够满足其需求的技术，是来自杜邦的农 业与营养、涂料与颜料技术事业群，或是来自电子与通讯、高性能材料、安全与保护等五 大核心中任何一个事业群，都要渐渐简化成同一个窗口，来自不同背景的杜邦人员互相搭 配，与顾客共同开发市场真正想要的产品。 被誉为「行销之父」的西北大学凯洛格学院教授科特勒（Kotler）在《行销是什麽》中提 到：「太多公司都是产品导向，而非顾客导向。」他们的思考模式是，先有资产，投入， 有了产品後透过通路送到顾客手中。但是由於对个别的顾客了解不深，所以无法有效的交 叉销售。在科特勒眼中，理想的行销方式应该是先了解顾客需求，才有通路、产品等等策 略，最後才是投入与资产。 难得的是，杜邦公司以其全球六万名员工、五大事业群的庞大组织，利用与特定的几家大 客户合作为起点，竟灵巧的开始朝科特勒口中顾客导向的结构转向。 玉米纤维这项产品就是一个开端。当石油产量只剩四十年，尼龙织品面临原料短缺的情况 下，服装生产厂商无不积极重新寻找，能够源源不断供给的纤维原料，且同时具有尼龙的 强韧特性。 在杜邦，原本农业与营养事业群生产的除草剂，能够成功的让玉米丰收，降低成本；高性 能材料事业群，则默默专注於利用化学成分制造人工高分子聚合物与纤维的技术。 支援丰田　汽车电子界，开辟疆土 原本风马牛不相及的两项技术，杜邦研发中心副总裁乔德丽（Chowdhry）表示，透过顾客 提出的需求，杜邦反过头找寻内部的资源，成功的结合这两者的长处，发展出利用成本低 廉的玉米，抽出高分子聚合物，继而能够抽丝成为织品纤维的新产品。 目前，日本知名平价生活商品厂商无印良品，已经采纳杜邦的这项新技术，将於二○○六 年合作推出玉米纤维风衣，这项新产品的样本，已经原原本本的在爱知博览会中呈现给世 人。 因应丰田汽车发展汽车电子的需求，成立爱知汽车电子中心，则是另一个例子。由於汽车 电子可以发展出什麽样的新商机，初期仍混沌未明，杜邦将会有横跨五大事业群的六十位 员工驻守爱知。他们其中有的来自电子与通讯事业群，熟悉电子零件的特性以及其供应商 ；有的来自涂料与颜料技术事业群，是丰田汽车原本就熟悉的合作对象。 而对安全性要求特别高的汽车产业，自然不能少了来自杜邦全球知名安全与保护事业群人 员的支援。总共有来自五十四个不同子部门的杜邦人，会共同协助丰田开展未来可望当红 的汽车电子疆土。 很明显的，这是杜邦开创第三个世纪的新商业模式。如果杜邦五大事业群各自忙着除草剂 、人工纤维的生意，或是各自局限在现有的产品之中，就不可能满足无印良品、丰田等大 型企业客户；杜邦这个庞大的组织，恐怕未来也无法继续成长了。 不仅是将组织逐步整合、转向，破除事业群间的隔阂，五月份，贺利得早将原任科技长职 务的资深副总裁韩森（Hodgson），改任顾客长，专心致志於顾客服务的品质提升，而非 技术。此举无非是宣誓顾客需求，已经凌驾技术之上。就连贺利得自己，每周都至少要拜 访一家主要客户，不论他们是在美国德州、日本丰田市，或德国汉诺威，他的行程排得满 满的。 一位董事长何以周周出差而非坐镇大本营？因为他认为，倾听顾客是他最重要的工作。 回应快速　台虹发声，副总裁亲访 与杜邦往来多年的台湾台虹科技董事长孙达汶印象深刻的说，台虹不过是一家资本额还不 到十亿台币的公司，但当他最近向杜邦提出，想要参与杜邦更多电子新产品的开发时，中 心研发副总裁就亲自来到公司拜访他。 这样的态度及回应速度，足以使得杜邦击败日厂更为先进的技术。同时与美、日不同供应 商合作的孙达汶指出，在材料这一行，事实上，日本厂商的研发较快，但是，「日本人一 碰到问题，就先缩回去，躲到有方向才出来。」甚至连业务人员也不敢来拜访客户。杜邦 即使技术暂时未及，一定先派人来，了解台虹下一步发展的需求。对孙达汶来说，虽然日 厂最後总能交差，但给客户的观感，不言可喻。 对贺利得来说，杜邦足以经营两个世纪不坠的答案，只有一个：「倾听顾客的声音。」不 管怎麽问，他总是不断重复这句话，听起来并不新鲜，甚至让外界对杜邦神奇妙方的期待 有所落空。但是，能够依循这样理念，而不仅是口号，落实到组织的调整，才是杜邦真正 让人可学习之处。 --

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