关於你的问题，我想用我们中山大学这十几年来的经验做分享。 圣吉在《第五项修练》中说五项修练必须互相搭配，但是也说从任何一项修练开始 做都是可以的。那麽，当很多企业（或企业主）看到这一点，他会最想在这五项修练中 最先挑什麽做？答案是「建立共同愿景」，因为这听起来最赞，如果大家能够有一个共 同的强而有力的愿景，那麽企业主是多麽开心啊！管他个人有没有自我成长、管他心智 模式是什麽、团队学习又何必呢，系统思考很多人也不会，企业也有声有色。 我用这一段开头，主要是先阐明当今企业及企业主的眼光通常是放在短期的部份， 看起来短期没用的是不太会去碰触的。那麽下面我稍微回顾这十几年杨硕英教授的经验 。 杨硕英在美国念博士的时候是攻读「系统动力学」的，这跟「系统思考」有相当大 的关系，简单的说区别在於「系统动力学」要用电脑模拟，「系统思考」不必，可以用 简单的环路概念来进行思考。在这边我们就假设它们两个是一样的好了。因此一九八零 年代中，杨教授回到台湾中山大学任教，就从事「系统动力学」的推广工作，帮助企业 建立模式、模拟、动态思考。此时的杨教授没有其他四项修练的概念，单纯的进行系统 动力学的推广工作。 当1989年，杨硕英赴美参加系统动力学的研讨会後，发现了彼得圣吉正在写这本《 第五项修练》，圣吉也是学系统动力学的，但是圣吉开始将必须用电脑、用数学、用程 式的系统动力学，发展成「系统思考」、「系统基模」，可以简单的教一般人使用，另 外，更将「系统思考」融入生活中。从「系统思考」就可以教导我们必须从根本做起， 必须走比较长期，必须走比较艰难一点的，这些都是好事，因此应用到人生、应用到企 业的团队中，就开始发展了其他四项修练。 同样的，杨硕英教授在推广「系统动力学」时发现，如果只推广「系统动力学」， 虽然有效果，但是对於改变企业主、及企业那种短视近利的价值观、态度是没有帮助的 。有一次杨硕英教授帮一间企业建立模式，帮他们分析後，给了一个很好的策略方向， 但是，因为这个方向太震撼了，违反了企业主根深柢固的心智模式（mental model）， 因此企业主不采纳。（注：六年之後，企业主当着杨教授的面说，如果六年前我听你的 话，我就少损失30亿）。因此，杨硕英教授认为，只单纯使用「系统动力学」没有办法 让企业真正走上创新、创造的路。 因此，第二项修练的改善心智模式、第四项修练的团队学习（团体一起改善心智模 式、共同创造），便成了杨硕英教授开始钻研的项目。这两项修练其实在圣吉那边的组 织学习中心，发展出了很多具体的工具与方法，杨硕英教授在台湾也发展了许多活动， 除了引进美国的工具，也有所创新。比方说，左手栏、推论阶梯、Open Space Technique、深度汇谈、创意等工具都在杨教授许多课程与对外的辅导中起到很好的作用 。 但是，如果大家稍微去翻团队学习、或是改善心智模式的书，比方说是有一本书叫 做「深度汇谈」，这就是团队学习的一个很棒的方法。大家围在一起，一起交流，要专 心倾听、要勇敢发言、要对事不对人、悬挂自己的想法、感觉、看法、要尊重每一个人 …等等等。会发现，其实个人愿不愿意敞开心胸是最重要的。中山大学有两年的时间都 在研究深度汇谈，发现很多人在团队运作中，都隐藏了很多，不敢言者很多，或是爱讲 话不尊重他人的也很多（这边都是概述，情况很多就是了，呵），或是采用了很多防卫 自己的策略。因此，杨教授发现，必须要先从自己做起，自己是不是真的愿意学习、愿 意成长、愿意创造。这边不是说团队学习就没有用处了，这边提供的环境（团体的对话 场）、工具、互动方法都相当有用（大家可以参考实践篇、及刚刚所说的深度汇谈那本 书），只是杨教授觉得是不是要先从个人开始。 近两年，我们发现美国那边有一篇很好的paper发展出来，我写在下面，英文还可 以的朋友们可以找来看看。 Insight and Wisdom: New Horizons for Leaders Authors: Robin Charbit; Charles Kiefer Source: Reflections: The SoL Journal, Volume 5, Number 9, November 2004, pp. 1-9(9) 这篇文章的作者是圣吉的老师与朋友Charles Kiefer，杨教授说他是一位讲话一定 是讲真话的人，绝不会夸大，而他在本文却提出简单的一个观点，也就是经过多年的实 验，发现团体的决策品质、思考品质、创新与创造的能力，跟每一个人的心境有关，每 个人如果能够越定静，就对团体有帮助，可以提升决策品质和缩短会议的时间；文中就 提到每一个人团体互动时去觉察自己的心、如果平和、平静，那麽就对於团体的运作最 有帮助（该文有一些具体方法，这边不多述）。其实，这与我们古代四书五经中的「大 学」里讲的「定、静、安、虑、得」不正是同样道理。大学中又讲，「格物、至知、诚 意、正心、修身、齐家、治国、平天下」，平天下的领导方法，正是以修身、修心为本 。这也印证杨教授的看法，如果一个人心灵平和、那麽就会无惧（会讲真话，也会接受 他人看法），并会考虑他人，而心静也会有新的洞见产生，也会愿意成长，学习，而不 被自己原先观念所束缚。 那麽要怎麽做到这一点，除了团队学习、改善心智模式这边的方法外，第一项修练 变得很重要。因为「自我超越」谈的就是这一块，2004年年底，杨教授发现一本书，是 史丹福大学教授Michael Ray写的，叫做《The Highest Goal》，这本书谈到了一个人 如何去创造，如何找到你生命中真正重要的事，并勇敢的去完成它。一个人如果找到了 他真正的愿景，那麽他也就会无畏障碍地去完成使命，途中遇到的考验对他都是成长的 机会，而他也不会被这些考验绊住。（这本书的中译本为天下文化出版的，《这一生， 你会何而来》，但是这本翻得很差，很多部份被简单略过，要看还是看原文吧） 因此以上这些概念就的确把五项修练串起来了，「创造、反思、处理动态性复杂」 ，这就是近期圣吉所称的学习型组织的三个顶。共同愿景是你这一个组织愿意长期走在 这条路上，愿意投资，不求短期回报，艰辛地走下去才会得到的，绝非你只想做这个就 做得到。 这边提供杨教授一篇文章给大家参考，也算是他这几年走来的心得吧。 http://stoll.twbbs.org/learning/第五项修练－从心出发.pdf 最後要说的是，走这条学习型组织的路的确难，也没有一个完全可以照抄的模式可 以用，有些企业猛找圣吉演讲，但是他们内部并没有真心要做，那没用；有些企业，据 我知道在中国有一些企业，就单纯想做，看了书就开始做，甚至也因为离美国太远，也 没找圣吉辅导，只念了几本书，但成效就很好，我想的确就是你所说的"运用之妙存乎 在心"，但这个心，必须是真心诚意的想做，不畏苦，不怕赚不到钱，真正的去做，才是 真心。 最後补充一点，改变人、改变人心真的很难，如果你没有找到那个改变的力量—让 你往平静、真诚、善良、宽容的路上走的力量，那改变真的很难。所以包括彼得圣吉、 杨硕英教授，为什麽一个接一个走上修行的路，很多原因在於此。愿不愿意改变，愿不 愿意做个更好的人，有良知，有道德的人，或许是真正学习型组织最重要的根本。 请参考 http://stoll.twbbs.org/learning/学习型组织的的五种层次.pdf 中山大学企管系博士班 系统思考与组织学习研究室研究员 罗郁棠 ※ 引述《vandenburg (范登堡)》之铭言： : ※ 引述《ytlo ( )》之铭言： : 我没看过<实践篇>，我想请教的是第五项修练在实务应用上的困难点。 : Peter Senge在Shared Vision这章有提到一句话： : The hardest lesson for many managers to face is that, ultimately, : there is nothing you can do to get another person to enroll or commit. : 这句话点出我在读这本书的时候一直以来的小感觉： : 就是无论是personal mastery或shared vision，要在实务中取得 : 一个通用的运作模式有困难。 : Peter Senge自己也说了，这两项discipline比较是属於原理原则， : 但我想在应用上就脱离了科学的范畴，而是艺术层次了。 : 我们在这本书可以很高兴的知道commitment胜过compliance， : 但是要如何达到团队成员的commitment? : "reflect and inquire"是很棒的一项原则， : 但在应用上一样是"运用之妙存乎在心"。 : commitment要建立，free choice是根本，如果团队成员 : 的free choice根本就跟团队成长的基本道理相违，事情就比较难办。 : 大家都知道，职场上的人可是千百种，什麽奇怪刁钻的都有。 --

※ 发信站: 批踢踢实业坊(ptt.cc) ◆ From: 140.117.75.217 ※ 编辑: ytlo 来自: 140.117.75.219 (11/15 09:21)