危机管理》诚实信任化解烫手山芋 ■ 陈佩馨 公司决定关厂，人力资源主管夹在公司和员工中间，一不小心就落得里外不是人，该如何 成功扮演居间者，协调劳资双方达成共识，成为人资主管的最大挑战。 12年前，美国摩托罗拉总公司转售电子零件事业部，决定裁撤台湾工厂，在买主要求下， 签约保证在生产线持续运作的一年当中，三个月为一期，分批资遣500多名员工。 当年的台湾分公司人力资源部最高主管、现任博茂企业总经理的李港生，被迫接下处理关 厂的烫手山芋，眼看员工从愤怒、指着他的鼻子大骂，到最後诚心感恩、相拥道别，他以 过来人的心情，分享这段椎心往事。 诚实为上策 李港生表示，充分「信任」是劳资双方建立关系的基础，也是当年他协助公司走过难关的 唯一诀窍。建立互信的方法很简单，就是「诚实」两个字，因此，他从宣布关厂的第一刻 起，固定每两周向员工报告总公司和新买主的最新动态，公司内成立「谘询中心」欢迎员 工前来投诉，任何的疑惑都会在48小时内解答。 当然，在资讯透明化的前提下，还有许多小技巧，可以减缓员工的反弹情绪。李港生举例 ，他刻意选周末前的傍晚，宣布关厂坏消息，员工比较能拥有情绪的缓冲空间。 宣布时，李港生安排台湾代表出面，总公司代表列席在旁，并不发言。他表示，这是避免 员工直接和总公司对质，丧失协商的弹性空间。严控场面也很重要，必须先订好游戏规则 ，例如规定举手才能发言，万一出现「大炮型」员工连珠炮发言，就邀请他把机会让给其 他人，降低群情煽动的可能。 要将心比心 建立互信的第二秘诀，是「将心比心」。李港生协调各部门主管组成委员会，设身处地帮 员工找更好的资遣方案，例如，怀孕的员工产前就被资遣了，他就用顾问的名义，把这些 员工重聘回来，直到她们顺利生产，好让员工享有充分的生产福利。 生产线维持运作的一年期间，人资部门主动协助员工找工作，例如，把员工的资料、相关 文件送到各大厂区、相关企业等，并注明这些员工非常优秀，被资遣的原因是「总公司决 策错误」，希望对方考虑聘用。 一旦其他公司感兴趣，人资部门会帮员工安排面试，租车接送员工往返。每一位员工离职 前，公司都会举办欢送会，总经理亲自向员工致谢、彼此温暖拥抱；办理离职手续时，增 加服务窗口，以免员工大排长龙，最後，还请员工搭公司的特约计程车回家，规定司机必 须「目送」员工安抵家门，才可以离去。 李港生绞尽脑汁，倾全力帮员工料想，总公司也拨下优於劳基法的资遣金，员工的态度逐 渐软化。李港生回忆，员工一开始也曾经集体抗争，但随着公司的主动沟通，他们开始相 信人资部门的诚意，也愿意接受公司的安排。 不过，李港生坚持「绝不讨喜员工」的原则，人资部门必须倾全力为员工着想，但绝对不 能成为「滥好人」，也就是要从「理」出发、兼顾「情」，才能握紧筹码，不卑不亢地施 展开来。 回看今日，关厂抗争事件不断，李港生格外感叹。他表示，管理没什麽大道理，说穿了就 是「人性」罢了，管理者只要放下身段，站在员工的角度，体会他们的感受，自然就知道 该怎麽做。 【2005/12/21 经济日报】 http://udn.com/NEWS/FINANCE/FIN11/3072744.shtml -- 及时行孝--北京某着名杂志的一个摄影记者所做的flash作品 http://www.ntnu.edu.tw/dsa/activity/2003new/mamailoveu.swf 希望我们都能及时行孝.....而不要等到失去了才开始後悔..... --

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