流通浪潮》PB的功与过 ■ 潘进丁(王家英规划整理) 自有品牌不但是通路差异化的利器，也是扞卫利润的关键；更带给供应商生产线维持产能 及开拓市场的机会；但会瓜分品牌商品市场，一场角力战愈演愈烈…… 今年中秋节，向来走高贵路线的饭店月饼代工问题引发争议。其实，代工生产月饼的厂商 ，不乏知名食品制造商，产品品质和技术有一定的水准，问题是生产加工过程、价格、包 装等，与消费者的预期和认知有落差。 另一个例子是，最近日本媒体报导，AEON集团旗下Jusco综合商场推出的32寸自有品牌液 晶电视，以10万日圆销售，价格仅为市场行情的一半，上市前又以大量广告造势，第一天 销售立刻被抢购一空，挹注不少业绩。 不过，由於这个产品的双语系统切换不良，导致顾客要求退货。为顾及商誉，该公司不但 全面回收商品，还出面向消费大众道歉。 保卫品牌须严控流程 其实，从全球市场和产业分工发展趋势来看，以委托代工的通路自有品牌（简称PB）商品 ，分食或填补品牌（简称NB）商品市场，已是企业追求差异化和经营效率的重要策略。在 全球不同区域市场，包括IC、笔记型电脑、手机、电视、流行服饰、香水、化妆品、饮料 、便当等各种产品，PB都被广泛运用，而且有愈演愈烈之势。 对通路而言，自有品牌不但是通路差异化的利器，也是扞卫利润的关键；对供应商而言， 则是在成长趋缓，竞争加剧、通路成本升高下，让生产线维持产能及开拓新市场的机会。 然而，自有品牌策略，有如刀之两刃，并非无往不利，关键就在运用时，能否拿捏好分寸 ，做好严密控管，否则，一旦发生问题，反而伤害通路品牌形象，得不偿失。 上述二案，便说明了这点。由此也显示，PB策略固然有其价值，但通路除须审慎运用，可 以更深入的主导，掌握PB的差异化精髓，如此甚至可以将PB独立为高成长的新事业，或是 集团的金鸡母。原本是西友超市PB的无印良品，就是最好的例子。 通路商与供应商角力 PB商品策略是否成功与普及，与零售通路的发展有关；以欧洲为例，由於通路大型化发展 ，形成寡占，制造商为了生存，一方面经营品牌商品，同时配合通路PB的策略，为其代工 ，所以，欧洲零售市场，PB商品销售占比高达六成。雀巢、立顿等知名品牌大厂等，也都 是主要代工业者。 例如英国的特易购（Tesco），运用Finest、Tesco、Value三个PB品牌，分别诉求高、中 、低消费客层，商品价格和定位十分清楚。这些大型通路拓展国际市场之後，市场规模更 大，让PB商品更有采购优势和成本竞争力，所以就连全球性的NB业者，也不得不向PB靠拢 ，甚至藉此平衡零售市场起伏。 根据统计，欧洲PB商品整体销售仍继续成长，知名跨国食品饮料业者业绩下滑，但PB业务 仍在扩大中。在这个浪潮之下，各大量贩通路洗发精、沐浴乳等个人清洁用品的英国专业 代工厂商McBride，去年营收更大幅成长28%，代工营业额为6,500万美元。这除了显示， 这家以代工为主的英国企业仍有很强的成长动力，也反映代工趋势持续扩大。 在日本，PB商品也是通路的利器，大型综合商场如大荣、AEON等，不同的通路都各有PB商 品，而且不只一个。积极追求差异化的便利商店，PB商品以鲜食为主，加上一些非食品类 商品，销售占比也有四、五成。美国约15%。 台湾市场因为规模小，通路发展PB，比较困难，所以PB商品多局限在卫生纸、水、米、雨 伞、纸杯、纸盘等大宗消费品，整体营业占比仅一、二成。 近几年，台湾便利商店效法日本同业发展的鲜食，算是进展比较明显的PB商品，但是销售 金额和品项占比仍不高。过去，部分业者企图在饼乾零食、饮料、泡面等加工食品方面， 提高PB商品比重，以创造差异化，同时提高毛利空间，但成效不显着。 台湾市场规模不大，加上通路竞争惨烈，应是狭义PB商品推展不易的主因。也正因如此， 通路和供应商之间更须共同找出一条双赢两利的路；针对分众，采取制贩同盟或限定通路 领先特卖的广义PB合作模式，或许有机会成功，尤其是低温层饮料食品方面。可以预见， 这也是必然的趋势。 但是，这种合作模式，通路必须扮演主导开发的角色，培养生产、商品和行销的专才，结 合厂商的生产研发优势，才能一起开创新的市场空间。 日本7-11降价 引爆PB战 通路竞争白热化，单店营收持续下滑，让日本PB大战愈演愈烈，战火甚至由民生消费通路 ，延烧到药妆店。 最近日本Tsuruha药妆连锁店，推出与药厂合作开发的营养补充饮料，独家专卖，一年就 卖出100万瓶。除此之外，其他药妆通路也陆续推出制贩同盟的感冒药、整肠药等，销售 成绩都不错。 不久前，日本7-Eleven突然宣布七支饮料商品，常态性地降价销售，这个消息震惊日本零 售业界，因为日本便利商店包括饮料在内的加工食品售价，一向很稳定，除非短期促销， 平时不会明显起伏。日本这个指标性个人化通路的新策略，固然被解读为因应持续下滑的 单店营收问题，但也可能改变通路价格生态，促使通路加工食品价格的弹性化。 业界也在密切观察，日本7-Eleven接下来是否会与厂商进一步谈判扩大降价品项，提高毛 利，或以制贩同盟方式生产更多加工食品品项，值得观察。果真如此，势必能创造价格、 毛利和差异化优势，达到连消费者也受益的三赢目标，届时其他同业不跟进都不行。 制贩同盟 可创造三赢 随着通路势力强大，通路与供应商之间容易形成对立或主从的关系，但实际上，在供过於 求的时代，通路的竞争对手，除了同业，还有数不清的异业。通路和供应商，都应该更用 心观察消费需求，找出更多可以差异化的产品和服务空间，携手开发。 台湾一家食品大厂指出，「供应商要反制通路，最大的筹码是品牌经营。」此话固然不错 ，但食品制造业过去长期投资扩充生产设备，今天在整体市场没有持续成长，甚至衰退的 状况下，既有生产设备出现闲置危机，再加上食品产业内需性很强、难以外移，势必要为 产能寻找一个新出口。 供应商与通路合作，针对主客层开发差异化商品，进行制贩同盟式的PB策略，其实是化解 二者冲突对立的最佳和解战略。 （作者是全家便利商店董事长） 【2005/09/23 经济日报】 http://udn.com/NEWS/FINANCE/FIN11/2913609.shtml -- 　　　　只顾自私自利过活而不管他人死活的人， 下场通常会寂寞而悲惨。 　　　　　　　　　　　 －－　第十四世达赖喇嘛 --

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