不确定时代的前瞻管理 许士军／高雄银行董事长，中华民国管理科学学会理事长 以「不确定时代」做为讨论「管理」的前提，是具有深刻意义的。事实上，近年 来，人们常使用「管理典范的转移」，以形容最近以来种种新管理理论的发展。 所谓「典范」(paradigm)乃源自学者Thomas kuhn在其划时代着作 ：「科学革命 的结构」（The Structure of Scientific Revolution, 1962）一书中的用语， 代表新出现的学说或观念，乃建立在不同的价值取向、研究程序与方法、逻辑架 构与分析模式之上；不同典范下的学说和观念，往往是互不相容，甚至难以比较 的。 近年来出现的许多管理观念和学说，例如团队组织、逆向授权、内部创业、扁平 组织、组织再造、无边界组织等等，和过去以科学管理或层级组织为基础所发展 的观念和学说相较，即代表不同典范下的产物。 不同环境导致管理典范转移 为什麽在管理理论上会出现不同典范层次的歧异，主要原因即在於对於外界环境 的假定。传统上，管理理论对於外界环境所采的一般假定是： 一、 外界环境是一成不变的。 影响企业经营的一些重要因素，如生活习惯、技 术水准、法令规章、竞争态势等，不会发生重大改变，因此不必考虑。管理活动 乃是在一种「关闭式系统」中进行，只要埋头苦干，提升效率，改进品质，即可 达成管理任务。 二、 效率取决於有形的生产因素。例如机器设备、原料、资金、人力、 土地等 的有效运用，在一定投入条件下，求产量的增加；或在一定产量下，求投入数量 的淢少。因此，管理的主要对象乃针对此等有形因素着眼。 三、 人乃居於被动与次要的角色。为求有形资源的高效率运用， 对於人力因素 的加入已设下限制条件，以配角地位配合前者的要求，尤其是机器生产系统的设 计，因此强调分工、纪律和标准程序，以免有所逾越。毕竟在二十世纪前半世纪 中，人类的生产力提升主要来自机器设备的大量生产能力。 四、 环境改变是直线式的。即使环境会改变，它也是沿续原有的架构， 呈现连 续性和直线式的方式改变，因此可以经由过去改变的轨迹予以预测，然後予以因 应。 传统管理的特色 在上述假定下所发展的管理理论和做法，很自然地，有以下共同的特色: 一、 讲求谋定而後动的规划方式。针对可预知的未来，由专家设计和高层主管核 定的计划，构成组织内成员行动的依据。 一般情况下，组织成员只被要求严格执 行核定的计划和预算，不可变动或增减--如有变动，必须再由原来程序核定-- 一 旦发生这种状况，往往归咎於原有预测的缺失，应朝这方面改进或努力。 二、 强调分工与层级权威。对於员工的期望是：一方面希望他们操作技巧熟练， 能够配合机械生产的速度；另一方面，又担心他们自作主张或犯下错误。 在这情况下，最佳解决办法就是强调分工精细，以便掌握。由此产生管理的严密监 督和协调的责任，便落在他们高一层主管的身上。同时，为免主管力量分散，监督 不周，因而产生「控制幅度」问题，此即：一位主管不能监督太多下属。 在这种设计下，不但产生「高的」（tall）组织型态，而且层级愈高的主管，权威 也愈大。久而久之，也就形成「官大学问大」的心理。 三、 追求标准化和大量化的经营方式。在二十世纪初期，企业所面临的市场，一 般属於「供不应求」状态；顾客所重视的，不是产品的多样和特色，而在於价格。 在这种市场力量驱动下，企业的竞争优势来源，主要是规模经济。 所谓「大量生产、大量行销」或「大众传播」，成为企业追求的境界，不但形成工 业社会的特色，也支配了企业的组织和管理方式。 「不确定时代」的外界环境 然而，上面所描述的外界环境假定已经愈来愈脱离现实了。如今，我们所面临的， 乃是一个「不确定的」时代环境。这种「不确定」，主要是环境朝下面几个方向发 展的结果： □自由化和全球化的经营环境。一方面，带给企业更广阔的选择空间和弹性，但是 另一方面，也要接受更多变化和适应能力的挑战。再者，原来一个企业可以在国家 疆界的保障下，享有本国市场的优势，或获有土地、人力或原物料方面的低廉供应 。 但是这种优势条件，都将随着自由化和全球化的发展，而必须与竞争者共享。换言 之，企业要求生存和发展，必须努力去创造一些无形的，更高层次的竞争优势。 □资讯技术所带来的虚拟世界。资讯技术--尤其是网路--的发展，让人类社会逐渐 脱离空间和时间的籓篱与束缚，使得过去许多不得不然的做法，顿时获得解放。 例如，过去只有高位者才能获得的资讯，现在大家都可以利用；过去必须在同一地 点从事的活动，现在可以自由选择在世界上不同角落进行，而仍然保持声息相通； 过去因时空阻隔所发生的大量交易成本，现在可因连线而消除。在这种时空状况发 生变化的世界里，种种管理观念和做法也必须随之改变。 □多元化与个性化的社会。一方面，顾客不再满足千篇一律的大量生产产品，他们 要求多样化和个性化，而且经常改变；另一方面，组织成员也不能接受上级的权威 领导，要求自己能够有更大自主空间，并且能有更多的参与，获得更高的成就感。 而且他们所追求的，不仅是金钱报酬，还要顾到生活品质、家庭、个人成长、环保 生态、社会责任等等。换句话说，他们已经不能忍受原本屈从於机器与标准程序下 的配角地位。 事实上，所谓「不确定的时代」，主要即代表上面所描述的外界环境，也是导致管 理典范转移的主要原因。由於典范转移，使得往昔奉为圭臬的许多管理思维、组织 结构、领导方式，都不适用了。 正如同「十倍速时代」书中所说的，在没有预警的环境变化下，一切游戏规则都变 了。过去所依赖的正规的规划办法，都无法预期这种改变。 「不确定时代」下的前瞻管理 面临「不确定的时代」，企业仍然需要管理，但是不再是传统那一套以追求单纯「 效率」和「稳定」为鹄的的管理。这时管理所要达成的，乃是要求提升组织的： □反应能力 □创新能力 □学习能力 显然地，传统的那一套管理所造成的结果，和这种要求往往背道而驰。传统管理只 能压抑组织成员发展和发挥上述能力。 反应、创新和学习能力就是一企业因应不确定时代的法宝；如何培育这些能力，也 就是不确定时代管理的主要任务。在这个任务下，管理所凭藉的，不再是细密分工 和严格监督，也不是依靠由上而下的指挥和命令，更不是讲求更精确的预测和规划 的做法，而是： □专精化的经营策略。企业并不追求盲目的多样化或一贯作业，而应寻求本身核心 能力的有效发挥，做自己最擅长的任务。例如，耐吉运动鞋公司专注於设计与行销 ，而将制造外包出去；台积电专注於晶圆代工，而不从事半导体的设计、封装和检 测。奇异公司主持人杰克．韦尔许上任後，检讨公司所从事的各种事业，凡是做不 到世界上前一、二名的，都加以裁撤、关闭或出售。 □模拟化的自主团队。以自主性极高的团队代替传统的层级与功能部门化结构，这 些团队必须自行开发任务并自己负责，有如一独立事业。团队的存在不是固定不变 的，成员组成也是配合任务而产生。团队的有效运作，乃依靠团队精神，而非层级 权威。 □顾客参与产品开发程序。为使企业所提供的产品或服务，能够吻合顾客的需要和 口味，既不能自行开发以待顾客上门，也不能事先预估冀望获得顾客青睐，而要让 顾客参与产品或服务开发程序，做到所谓的「大量订制化」（mass customization） ，而非「大量生产」或「大量行销」。 这种做法已应用於李维牛仔裤（Levi's）、轿车，甚至波音七七七，希望能配合瞬 息万变的市场，而不致造成大量滞销存货，尤其近日在资讯产业出现所谓ＢＴＯ（ Build-to-Order），更增加厂商迅速反应能力的重要性。 □市场化的绩效评估。传统的绩效评估一般是由上而下的；评估的标准往往也配合 该部门的内在任务订定。这种评估不但流於主观，也不能产生直接的激励作用。 为了因应不确定的环境，具有较完整与较大自主地位的单位，必须对自己的市场负 责--包括外部市场或内部市场--如不能让他们满意，即可能面临本身丧失业务，甚 至生存的危险。这样一来，这些单位不致受到组织的束缚和上级的干预，获得灵活 的弹性。 前瞻管理下的整合机制 有些人可能会担心，这种管理方式虽然使企业变得灵活而有弹性，但也可能使各单 位各行其是，甚至四分五裂，丧失一个企业整体应有的「综效」（synergy）， 以 及共同「核心竞争力」的培育和发挥机会。事实上，在新的管理方式下，仍有其整 合机制，包括： □愿景的发展与追求。例如当年老褔特所追求的愿景是，让有正常工作的人都买得 起汽车；ＲＣＡ要让音乐能送进每一个家庭；摩托罗拉希望使电话能跟着人走，而 非固定於一特定地点。这些愿景可以发挥凝具共识，形成共同努力的方向。 □企业文化。为了促成组织成员间真诚的合作，有赖建立彼此间的相互信任。有了 彼此信任，也大大增加每个人行动的自由度和速度，避免繁复的官样文章和推诿责 任的种种弊病。这种信任基本上乃建立在组织成员的共同价值观念和行为规范上， 这也就是一个组织的独特文化。 □资讯系统。进入资讯社会後，人们的决策和行为愈来愈受到所接触与所能利用资 讯的影响。在一组织内，如果能透过即时而灵活的资讯系统，提供各成员所需要的 资讯，可促进成员间在决策和行动上的协调性和整合性。 □ 有效的领导。在一个消除层级结构和权威的组织中， 领导的角色不但不会随之 消失，反而更为重要。因为此时的领导角色不是建立在职位上，而要真正发挥其不 可或缺的功能。 首先，他要使团队成员对自己信任，同时也彼此信任；其次，他要使团队把心思集 中在本身的任务和目标上；再者，他要鼓励团队从事创新、学习，并且成长。诸如 此类，透过领导者的功能，使成员产生更大的动力和凝聚力。 以上所提出的各种机制，希望能使企业的团队与团队之间，成员与成员之间，能够 互相支持与合作，但是又不致丧失不确定环境下所不可或缺的创新能力与灵活弹性 。 --

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