ERP专案失败的原因 ERP专案失败的「可能」原因有千百种，媒体、ERP专业网站的讨论、学术界的研究报告能写的，大概就是这些： （1）ERP专案管理能力不足： * 找错顾问 * 时程没把握好 * 甘特图、鱼骨图不好用 * 职掌分配图不实际 * 负责「use case」图的团员失职 * 预算太少 * 软体商不断要求追加收费，狮子大开口 （2）顾问的上线辅导（中国同行用语「实施」）出问题： * 不了解软体：不知道画面、报表用到哪些资料库的table，不知道在A画面输入的资料也会跑去B画面、C报表。不知道软体用到哪些资料去计算成本，不知道财务、MRP的计算细节。 * 不会改软体：回答：「会把你的需求记录下来，转给程式人员」後，就没有下文。薪资制度小改一下，就两手一摊。 * 缺乏现场经验，或学理与实际环境不相容，令生产线上员工啼笑皆非。 * 忽略user的痛苦，不愿面对user的实际作业需求，强人所难，强硬套用「best practice（最佳配置）、best implementation template（最佳方案样板）」，以「我就是专家」姿态逼迫user「照手册、SOP、ISO、CMMI、书面规范做就对了！」 * 情绪管理欠佳：（心中）指责user：「全球前百大企业都在用，都100%成功，你还在怀疑甚麽？你为何抵制？专案如果失败，就是因为有你这种人在抵制！」 （3）user的心态不正确：不配合、抵制、执着於旧软体的优良面、精於内斗。 （4）user的教育水准低落：都是电脑白痴、缺乏企业管理观念、没有受过逻辑训练、乱输入资料。 （5）合约未能事先说清楚、讲明白： * 软体商：「需求不明确、变来变去。没完没了、贪得无餍的需求，永远无法满足」。 * 用户：「上了贼船」。拒绝付款。 （6）沟通不良：会议开得不够多，user的EQ不良，顾问未能搞定user的情绪，自己先失控。 （7）上级不配合：老板没做到：右手持奖金、左手拿皮鞭，24小时钉住全部员工。顾问费用预算必须加3倍，以免顾问团不爽。 （8）流程规划不理想。 上列原因，可能都有发生。 但是，都不是失败的主因。 逻辑是这样推理的： （1）假设「ERP专案管理能力不足」是失败的真正原因，那麽，换个专案管理人不就成了？何必等到内爆、见诸媒体、闹上法院，或买卖双方联手掩饰失败？ （2）假设「顾问的实力不够」是失败的真正原因，那麽，换一组人数更多、学历更高、辅导经验更丰富的顾问群去重新辅导，不就成了，何必闹上法院？ （3）「user的心态不正确」这种障碍，可以用时间去磨、去排除掉。 （4）「user的教育水准低落」这种障碍，可以用时间去磨、去排除掉。 「乱输资料」的确很令人头痛。但是一般人不会把这种错怪罪在软体商、顾问身上。而且，除了银行、多层传销等少数行业外，这种错通常不足以导致用户破产。 （5）「合约未能事先说清楚、讲明白」：双方各退一步就皆大欢喜： (a)用户自己的MIS人员接手维护（中国人讲的「二次开发」） (b)软体商打折收尾款 （6）「沟通不良」： ERP这一行讲究硬实力。「开会」通常不能解决技术问题。资料错误就是错误，未满足的需求就是未满足、缺少的功能就是「没有提供」，「会议」本身无法无中生有。安抚user的情绪，只是表面的妥协、不满情绪的压制、累积。 （7）「上级不配合」：老板都已经愿意掏口袋出钜资让MIS主管边做边学ERP专案了，还回头指老板「不配合」？难道老板在暗中抵制？ 执行细节是MIS与user的任务，不是老板这种层级应该去承担的。 （8）「流程规划不理想」？那麽，重新规划不就成了？何必宣告失败？ 上述每一项障碍都能排除、超越。 然而，令人费解的是：未见任何国内、外专家曾经怀疑过ERP新手也能直觉想到的第一个最可能「嫌疑犯」---ERP系统的『品质』不佳，换言之，「ERP不合用」！ *** ERP专案失败的「真正主要原因」是「ERP系统的『品质』不佳」*** --

※ 发信站: 批踢踢实业坊(ptt.cc), 来自: 219.85.42.151 ※ 文章网址: http://webptt.com/cn.aspx?n=bbs/MIS/M.1412153443.A.73F.html 终於知道怎麽改，也改了。 ※ 编辑: anecdotes (219.85.170.110), 10/06/2014 00:04:59 ※ 编辑: anecdotes (219.85.170.110), 10/06/2014 00:07:21