MBA graduate program是众多MBA毕业生的出路之一。 其宗旨在透过跨部门或跨国的轮调，快速培养公司未来的领导人。 我在自己的部落格中收集了六个来自台湾的IESE MBA在不同产业中program的亲身经历。 分享在此，希望能对板上正在与MBA申请奋战或是正在找post-MBA工作的板友们有些帮助。 文章连结 https://reurl.cc/L0Na1y ----------------------------------------------------------------------------- MBA Graduate Program是吸引许多MBA毕业生的去处。不同於一般需要即战力的 experienced hire，这些program给予参与者一段学习的时间及在职训练，且藉由跨部门 或跨国的轮调，让参与者快速认识公司内部重要的人物和文化。然而，不同产业、不同公 司所设计的program差别甚大，实际参与後更常会碰到先前没想到的状况和难题。 这次蒐集到IESE MBA毕业生所参加的六个完全不同产业program（包含我本人）的亲身经 验。本篇先从有跨国轮调设计的program开始介绍，让各位一窥理想和现实的差距。 Gray 产业/公司：跨产业 / SHV Holdings 计画名称：2-2-2 Program　 轮调地点：英国 贝尔法斯特 / 荷兰 鹿特丹 这个program是荷兰第二大家族集SHV团所设计的。这个实属控股集团的旗下共有七间不同 的跨国公司，跨足的范围很广，从贩售液化石油气到经营批发大卖场（以前曾在台湾出现 过的万客隆）。所谓2-2-2是指在这三年计画中，参与者必须在两大洲的两个不同公司间 轮调，还需要在两种不同的部门工作。如此包山包海的设计，为的就是希望让参与者熟悉 至少两间旗下公司的业务型态，并培养跨文化的管理能力。 公司会根据参与者提出的偏好选地点，但不挂保证。办公室的据点遍布各洲，且很少在一 级城市，这使得当初在等待第一个地点通知时，心里七上八下，脑中不时浮现非洲的广阔 草原或神秘的阿拉伯国度。在得知是位於英国北爱尔兰的一间动物营养和鱼饲料的制造商 时，我们全家都松了一口气。 第二个地点则是在我第一间公司结束前一个多月才确定：靠近荷兰鹿特丹的工业零件批发 商。两间整体业务型态没什麽共通之处，做事方式大相迳庭。我在这两个职务做的内容也 相差非常大，在北爱尔兰主要做营运相关专案，较多的数据分析和策略规划；在荷兰的工 作内容则相反，专注在做业内创新，比较需要的是软性的管理能力，做分析等硬技巧只占 很小部分。 我的pre-MBA背景是药品试剂产业的业务行销。想进一步横向了解各部门的工作内容，及 在不同文化间闯荡，是当初决定出国读MBA的初衷。虽然这program算是满足当年设定的目 标，但实际走过这三年，才发现过程非常吃力。隔行如隔山，像这样一次换产业、部门、 地点，还一连换两次，让我每次起步都只能摸石头过河。而且身为当地办公室唯一的外国 人，跨文化沟通实在大不易。当初想为当地人带来不同文化思维的雄心壮志早已烟消云散 ，更多时候感觉自己是以一挡百、孤掌难鸣。 我最喜欢这program的是有专属的talent manager，会在过程中提供职涯建议、帮忙找轮 调职缺及最後的正式职位，另外也会仔细检视我的进程，并非常直率的告诉我哪里需要改 进。最大广度的和当地人互动也是我喜欢的一部分，从办公室总经理到工厂内生产线上的 员工都是沟通的对象，对欧洲企业怎麽进行人才管理有很贴身的观察，高强度的跨领域沟 通也有助於未来的职涯发展。 执笔的当下，我将从program毕业，正在找之後第一份正式职位。公司这半年内曾经提议 的落脚地方横跨中国、泰国、越南、挪威、荷兰，至今没个定论。这个program最考验人 的地方，就是没办法预先知道下一个地点要去哪里，无法事先做好准备；但换个角度想， 这也是一种说走就走的旅行，结婚时承诺老婆带她环游世界的心愿也算是成真了。 ---------------------------------------------------------------------------- Wayne 产业/公司：金融业/ Citi Bank 计画名称：EMEA Regional Management Associate Program 工作地点：阿联酋 杜拜 Wayne是理工出身，pre-MBA待过工业电脑公司做PM，也在本土金控做过商业分析师。MBA 实习到诺华药厂在捷克的办公室做Business Intelligence相关专案。个人背景本已十分 多元，MBA毕业後觉得世界各地的生活经验蒐集得还不够，从众多到手的offer中，特别挑 选出—中东—继续闯荡异乡。 陌生的阿拉伯世界、有竞争力的薪资条件、和一间跨国银行的区域总部视野，都是吸引他 加入的主要原因。 Program的宗旨是培养未来的部门主管，藉由快速轮换，参与者可以快速和各部门的主管 建立人际网路、取得并学习如何运用资源。两年内需轮调四个不同部门的职位，地点则可 以选择阿联酋、英国、波兰、和俄国。轮调富有极高弹性，在每次轮调前HR会主动询问地 点和部门意愿，再协助安排相关主管讨论设计专案的内容。而在个人考量下，Wayne选择 两年都留在杜拜尝试不同的部门，分别为：Digital marketing、Credit card、Wealth management、Risk management。在结束轮调後，原本的规划是到新加坡的花旗 innovation lab做金融创新，但因为疫情影响人事安排而选择续留杜拜的Decision management部门，提供所需的数据分析和提案建议，协助花旗内部各事业部拓展数位业务 。 这两年轮调中冲击最大的就是花旗的「Lobby文化」，鼓励你带着不一样的想法去讨论， 并说服不同部门的主管，然後自己一条龙从规划、找sponsor、组织专案团队到最终执行 完成目标。同样的想法也应用在职涯规划上，什麽都可以谈而且鼓励去建立自己的人脉网 路、参与额外专案。比如当时Wayne在COVID爆发後就主动与主管要求跳出原有专案，改而 加入配合政府政策的花旗COVID Relief Program专案小组，负责分析坏帐影响，调整催收 执行政策。 然而，历史悠久的大公司因为体制关系，策略推行走得比较缓慢。正常情况下，一个大专 案从开始设计到最後实行都需要以「年」计算，使得很多创新的观念都无法及时跟上时代 脚步，他也因此萌生了离开的念头。另一方面，杜拜在生活上存在许多的限制，比如一年 有一半的时间非常酷热、缺少自然环境、对酒精等娱乐的控管（近年已逐渐开放），当 COVID蔓延後，这些缺点也同时被放大，生活变得更加无趣。同时，他也觉得自己喜欢的 生活方式与本地人差异极大，就算待了一段时间仍然无法适应。 在天天吃鼎泰丰外送也无法抑制的思乡情驱使下，Wayne後来决定选择回台湾加入麦肯锡 ，结束他的花旗中东之行。 ------------------------------------------------------------------------------ Kai 产业/公司：汽车业 / Nissan 计画名称：Alliance Rotation Development Program 工作地点：日本 横滨 Kai的pre-MBA背景是投资银行的资本市场部，拥有丰富的企业评估及实地查核经验。在 IESE期间担任学校篮球队队长的他，post-MBA的长期职涯目标是产业界的财务长。Kai当 初选择这个program的主因，除了符合自己职涯目标外，也因为它特有的弹性设计：每个 program参与者都可以根据自身的职涯目标，来客制化属於自己的轮调计画。 这个program为日产、三菱、雷诺三家互相持股的汽车公司联盟所共同设计，五年内参与 3-4个轮调，地点可选择全球任何有据点的地方。Kai参加的是Finance track，并从联盟 中最为国际化的日产开始。日产的财务部分工极细，从传统的财务、税务、资金、会计， 另外还有汽车金融、汽车损益、生产成本及研发控管等。他的第一个轮岗在并购部门，他 可发挥投行所学，又可在各种专案（买方、卖方、合资公司、新创投资）中学习成长、拓 展人脉，更参与到公司未来的策略执行。第二个轮调他依然留在日产，为负责北美的 reginal controller，藉由这个工作Kai可以清楚了解汽车业运营的价值链，以及当中的 许多眉眉角角，对未来在汽车产业财务领域发展，奠下良好的基础。 他有感而发的说，问题不在於你来了多久，而在於你好不好用。 每次轮调期间不算长，但新职位主管都是把你当即战力使用，想生存下来就得跑得够快。 这和日产本身的企业文化有关：一般员工就算不在轮调program中，每三至五年也会更换 工作内容，例如Kai的现任主管在所有财务相关部门都待过，除了日本外也住过美国。这 样做的好处是让员工可以自由发展职涯，减少流动率，对员工来说也有机会培养多元技能 ，并学习迅速建立人脉网路。 Program对参与者的要求非常高，必须在年限五年内从副理（Assistant Manager）晋升至 副部长（Deputy General Manager）才能毕业，是众多MBA Graduate Program中少数设下 有严格毕业标准的。一个各职能（销售、行销、财务、公司策略、地区）副总所组成的委 员会负责管理program参与者的表现，每位参与者分配到其中一位副总，其角色就像导师 ，给予参与者职涯建议和意见反馈。 整体而言，这个program有完善的设计，也有专职的HR管理职涯进程。然而program HR与 部门的HR business partner之间的连结不足，有时会让参与者吃闷亏，Kai就曾因此差点 错失一次晋升机会，还好在适当的沟通下化险为夷。另外，由於公司还有其他给日本在地 人的program，有些事业体会偏好选择本土program的参与者，使得Kai在选择下个轮调职 位前，还得多下工夫让未来主管了解，身为外国人的自己可以带来怎样的价值。 除专业财务分析能力外，Kai也逐渐学习到多元文化下的管理能力，要以同理心对待对方 ，建立良好的沟通管道，才能有效率完成任务。作为一个管理北美地区的regional controller，与时差赛跑做跨国专案是家常便饭，放假时间还需陪女儿玩耍，真的是要有 超强时间管理术才行了。 ——————————————————————— 下一篇将继续分享IESE MAB在大中华区医疗、科技、电商业中MBA program 的亲身经验。 上一篇我们看到了三个横跨西欧、中东、日本不同地区和产业的program，此篇介绍另外 三个专注於台湾和中国市场的program。在语言和文化较为熟悉的地方，这些program参与 者有哪些原先意想不到的收获和烦恼呢？ ------------------------------------------------------------------------------ Jacob 产业/公司：科技业 / Microsoft 计画名称：MACH (Aspire) program 工作地点：台湾　台北 Jacob是我IESE的室友。当初他在MBA二年级的耶诞节前，就拿到微软的MACH offer（现已 改名Aspire program），接下来整个春天尽情环游欧洲，让当时还在为面试奋战的我十分 羡慕。Jacob热爱电子音乐，pre-MBA是竹科硬体工程师，但生涯规划并不想纯粹当个工程 师，想进一步了解与商务相关的职位。因此他选择post-MBA的工作主要是三个考量：工程 师背景能有优势、从硬体转软体、接触商务的部门，而MACH正好符合这些需求。Program 的设计是一年台湾部门内轮调、第二年立即接手正式职缺，相较於其他产业的program算 是快步调。虽然每天从他新竹的家到台北办公室通车有点费时，但至少留在台湾能随时和 家人相聚，不用当个辛苦的异乡人。 Jacob从marketing开始，3个月後转到business development，最後正式职位落脚在 Product marketing manager。公司人资协助媒合第一个轮调职缺，但并不会主动安排之 後的职位，参与者必须自行寻找。幸运的是，微软内部组织弹性的设计让Jacob短时间内 接触到很多部门的人，除了让他充分了解每个部门的工作内容，也让所有人深度认识他， 进而肯定他的工作品质，因此不用寻寻觅觅，就会有人主动邀请Jacob加入他们的团队。 Jacob的每次转调都相当顺利，完整一年待在台湾微软，也较容易衔接。相较之下，中国 地区的MACH program参与者虽然有半年出国的机会，但就缺少了人脉建立，在这快节奏的 公司中要找最後的正式职缺，反而需要较多的运气。 从BD换到PM着眼的点，是更多管理能力的学习和更广的人际网路。BD着重的是中长期，如 何从零开始到建立稳固的客户关系。微软赋予这个工作很大的自由，例如自己可以决定如 何跑区域、如何培养客户。在区域PM的工作内容则较多样化：与总部的产品部门对接，根 据当地市场需求来拟订行销策略、设计产品组合、与经销商谈奖励制度等。由於时差关系 ，Jacob时常会在下班时间後接美国同事的来电，也常常为了准备隔天的con call而忙到 三更半夜。 事情都有一体两面，PM的工作因为牵扯到很多人事，也就衍伸很多琐碎的行政事务。同时 ，频繁的组织架构的改变，也让许多事情无法事前规划，晋升方面也有众多内部及外部的 竞争对手。尽管如此，这种需要管理不同stakeholder的工作内容，正是Jacob的长期职涯 规划中想要补齐的部分，目标是当个软硬实力兼具的全能型人才。 ------------------------------------------------------------------------------ Ted 产业/公司：医疗业/ Johnson & Johnson 计画名称：International Recruitment Development Program (IRDP) 工作地点：中国 北京 / 上海 Ted的pre-MBA是从事医疗器材的相关行业，当初他拿到IRDP Medical Device offer後跟 我们分享公司上工前的标准：需要背诵解剖学来了解生理构造、上百个医疗专有名词与微 创手术操作方式、比高中冲刺班还冲刺的四周密闭式培训，每天考试二次，最後大考不及 格直接除名。这让我们对这个Program的紮实设计印象超级深刻，常常拿这个跟他开玩笑 说，该不会上工三个月後又要开始找工作了。 除了program本身的设计外，J&J的公司文化「Credo信条」更是吸引他的主因。Ted长期追 踪企业如何实现社会责任的议题，MBA实习是到非洲肯亚做医疗商业顾问的工作，在校时 也是Doing Good Doing Well（IESE的年度企业社会责任厂商面对面会谈）的筹办成员。 因此J&J独有的Credo精神—病人得到的医疗益处必须优先於股东利益—很自然地跟Ted的 职涯理念有所共鸣。最後，Ted虽有医疗产业从生产到拓销代理通路进入各国市场的商务 经验，但对於新产品进入市场後，如何被导入医院的领域所知甚少，此program刚好可以 弥补这块知识空缺。 Program的设计宗旨为六年内培养出一位BU负责人，其中一年会有到美国总部参与跨国专 案的机会，除此之外就是在中国内部之间轮调，每个职位停留时间约一年至一年半，晋升 设计为Ｚ字形往上爬升：在sales和marketing部门间交错做不同职位、逐层晋升。短短的 时间内要和中国各地的同事和下属沟通、学习带人，这些都具有相当的挑战性。 带部属、待客户如何接地气？从乾杯的位置高低开始学起。 Ted的第一个轮调职位是业务经理，带领销售人员在面对客户第一线杀进杀出，其中吃饭 应酬场合总是少不了，也学了许多有趣的酒场文化。例如，乾杯时酒杯举得比对方低代表 尊敬，因此每次举杯大家都是争相往下举，都快要碰到地板了。如何躲酒、换酒也充满了 许多小技巧，只能做不能说。第二个轮调则换到不同部门做产品经理，工作内容变成跑遍 大江南北办seminar，与各地KOL建立关系。 深耕医疗专业、学习建立人与人间的信任、培养广阔的带人经验，都是这份工作中Ted最 喜欢的部分。此外，由於此program在中国实行已久，Ted能从很多前辈中得到经验分享和 协助。更重要的是，这program有完整的人才管理考核流程，并由中国总裁针对每个人的 学习状况，安排下一个职位的地点和工作内容，让参与者感觉非常受到重视。 然而，绕着整个中国跑固然可以快速累积经验和学习新技能，但这样的生涯计划却缺少了 跨领域创新的挑战，因此Ted最终决定离开这个program，自己设计自己未来的 leadership program，加入另一间英国药厂在上海开设的新创加速园区，协助海内外想进 入中国医疗的公司拟定商业策略与内外部创新工作。目前则因疫情和家庭考量回到台北的 医疗圈，继续实现拓展社会影响力的理想。 ----------------------------------------------------------------------------- Sannie 产业/公司：电子商务业 / Amazon 计画名称：China Consumer Leadership Development Program (CCLDP) 工作地点：中国 北京 Sannie和Ted是一起进入IESE的帅哥美女夫妻档，当初能同时间到同一间学校读MBA羡煞所 有人。两人有着截然不同的产业经验和志向。Sannie的pre-MBA拥有科技业和时尚业的产 品行销和销售经验。进入MBA後则立志继续往时尚产业发展，并拓展领域至全渠道零售 (Omni Channel)。她的MBA实习到义大利奢侈品集团OTB Group旗下的品牌Diesel，做欧洲 直营门市的坪效提升专案。 选择Amazon的CCLDP主要原因是，一来中国庞大且仍在快速成长的零售市场是个很好的表 现舞台，再者是全球的零售业正在走向虚拟和实体通路的整合，将提供颠覆过往的消费者 体验。在这波浪潮下，零售业届时需要更多通晓两边经验的人才。Sannie在MBA之前已有 实体店面经验，透过这个program则可以进一步学习线上零售的操作，加深自己未来的实 力。而且，当时Ted已申请上J&J中国区的IRDP Program，这个program可以让两人在同一 个城市工作，也算是加分不少。 Program的规划相当弹性，三年期间每半年换一个职位，保留给MBA毕业生很大的空间，自 行选择公司内部的发展路径。实际参与後，Sannie发现Amazon虽然给CCLDP参与者MBA毕业 生水准的薪资，然而职等只等同於一般大学毕业三至五年的同事，连带所给予的工作内容 也稍嫌影响力不足。尽管如此，某周六公司的一通紧急来电，让Sannie在中国Amazon的经 验值大增，并留下深刻的印象。 当时中国Amazon为了要和众多本土电商作区别，特别成立「海淘」专案：引入外国高品质 商品，提高市场识别度。而那通电话正是要Sannie在两天後飞往Amazon西雅图总部，代表 中国参与厂商选品会。公司看中的是Sannie完整的零售经验及优异的英文能力，在进行了 为期一周的马拉松会议後，她顺利完成任务，引进许多知名品牌，也因此获得公司的 early promotion。 可惜的是，「海淘」并没有让中国Amazon起死回生，市占率继续江河日下，最後零售部门 退出中国前，市占率只剩下不到百分之一。在这短短约两年的时间中，Sannie看到了这家 电商巨头到中国後如何水土不服，最後只能煞羽而归的关键问题：Amazon标榜的「 Everyday Low Price」不符合消费者期待大促销的习惯，其简洁有力的介面，吸引力也远 不及本土电商让人眼花撩乱、刺激购买慾的视窗。同时，总部无法及时提供更多的资源协 助在地化，这让Amazon一直无法带给中国消费者更好的线上购物体验。但另一方面， Sannie也深刻观察到Amazon一整套体制、系统、流程的建立，及其对各方面自动化的机制 ，仍比在地厂商先进，是大家争相模仿的对象。 Amazon Leadership Principles中的「Ownership企业精神」也让Sannie有很多启发，她 於2019年底离开Amazon回到台湾後，在家族企业掌管医疗器材公司，负责推动品牌经营及 全球市场开发深耕。 --------------------------------------------------------------------------- 综观这六个各行各业的Program，虽然设计各有不同，但本质都是藉由职务调动在公司内 广结善缘、寻找资源。然而，在异乡工作除了职场文化需要调适外，日常生活中在台湾简 单可以解决的事情，到国外全部得重新学习，无形中也耗掉不少精力。最後，充满变动和 挑战的职涯发展，就像玩大富翁一样，下一步究竟是机会还是命运，还没翻牌前都不知道 呢。 --

※ 发信站: 批踢踢实业坊(ptt.cc), 来自: 213.127.40.225 (荷兰) ※ 文章网址: https://webptt.com/cn.aspx?n=bbs/MBA/M.1613593068.A.D8E.html ※ 编辑: bluecopter (213.127.40.225 荷兰), 02/18/2021 04:18:22 ※ 编辑: bluecopter (213.127.40.225 荷兰), 02/18/2021 04:19:44