以下整理了关於系学会的一些想法跟思考，目前还没写完。不保证完全正确， 　　但我的目的是希望各位干部能够建立一些基本的认知，所以如果各位学弟妹、 　　同学、学长姐、师长看到有什麽写的不正确的，也麻烦给予指正。 动机 我想请各位干部问问看自己，你为什麽加入执行会？单纯的想帮忙？还是想要 取得一个经历证明，为未来升学求职加分？抑或想要从这个过程中学习组织运 作的种种技巧？动机很重要。如果各位之前没有做过任何社团或是班联会、学 生会的干部，接下来的一切基本上都是新的挑战。而你面对挑战的回应方式与 态度，往往受到的你的动机左右。 问问自己，你是否愿意学习一切相关的技术技巧。无论是领导、沟通、文书处 理、执行。面对你的任务，你是否愿意花时间去学习所不足的一切，抑或只是 选择放弃、逃避抑或因循？在时间、课业的压力下，你的动机是决定你是否能 把事情做好的关键。动机不必要很伟大，但它必须够强烈，才能够使你在压力 　　下不至於临阵脱逃。 愿景与价值 各位干部有自己的动机，整个团队也需要有推进的动机，那是愿景。你们希望 成为一个怎麽样的团队，办出怎麽样的活动，而透过这些活动，你们希望能够 为这个系上注入什麽精神，创造什麽气氛？是温馨，还是活力？ 这个问题感觉似乎很玄虚，但我个人认为这是很重要的问题。当你们在面对一 个活动，决定要做什麽的时候，你们的愿景往往成为取舍的目标。如果你们想 为这个系上带来温馨的气氛，活动的规划必然会与热情取向的活动不同。这些 东西是可以搭配组合的，但各位仍然必须找出来。 愿景是由核心价值所构成的，在实践愿景的过程中，也需要其他的核心价值支 持与维系整个团队。这些核心价值成为各位判断该做什麽，不该做什麽的基础 。当各位没有核心价值的时候，决策时左右各位意见的便会是实务、技术面的 问题。那麽决定的关键便会成为这件事容不容易做，对我有没有利，如果每个 人都只考虑对自己有没有利的话，我不知道这个团队要怎麽运作下去。极端一 点，这样的团队可能连个开会时间都乔不拢。 分工的确认 重新确认分工是很重要的一件事，每个干部都可能从前一届知道自己分内有什 麽样的工作，但这些工作可能并非完整的或洽当的。例如，期末大会的时候阿 佑便提过公关的角色可以包括募款。事实上，要把期初、期末大会的动员交付 给公关主导亦无不可。秘书组长期负责通讯录、演讲。可在通讯录与故宫证合 并办理的状况下，将通讯录、演讲完全交由学术组主导亦无不可。美宣与公关 要如何配合？怎麽样的分工比较合理，而能在实务上能够相辅相成、负担平均 （，又能达成章程规定），这是会长需要关注并加以处理的问题。 会长与副会长、秘书 前面所提的问题会长都必须处理。会长不一定主导任何实际活动的执行。会长 的主要工作应该是组织的工作调度（谁该负责哪样工作，负责人是否有充足的 时间与能力，是否需要指派其他人协助。章程当然有一些工作的划分，但实务 人力不足而需要支援，或是临时指派的工作不知道应该划分在谁下面的很多， 分组只有在面对常务、庶务工作时有意义，面对大规模活动是没有意义的，那 时的工作需要重新划分），传达、沟通、整合各方的意见（不要小看这个工作 ，这是非常耗费时间的工作），确认、查核各种活动的进度与状况（视情况可 以把确认查核活动的进度分给秘书长做。例如各活动、文件deadline的催缴与 汇整可以交给秘书长，这样他也方便整理文件。交给副会长也可以。正副会长 与秘书之间的工作调配是一个必要的事情。秘书的角色本质上也是协助会长， 他不是只能作文书工作而已，事实上也不可能专作文书工作，而我认为他最好 　　的角色是协助正副会长）。 这些活动的目的就是要维系团队的运作以确保每个活动能够准时的完成。会长 的目的就是这个，其他一切达到这个目的所需要的行动都是会长该做而且无法 推辞的。会长没有任何固定的工作，章程所规定的不过是一些僵化，简化的描 述。会长会是一个很重的工作。你要维系团队的运作就必须维系干部的向心力 ，光是这个问题就能把一届又一届的系学会弄垮，还不要去谈人和的问题。要 怎样明确的指出团队的目标，怎麽样让干部卖力工作，而你还得找出各干部的 问题试着寻求补救方法（同时不伤干部的自尊），甚至更困难的引导其改进。 所以，问问自己，你是否愿意接受这样的重任？如果你愿意，可以把前面所说 的都忘掉。请用心去观察、思考、执行你所要面对的每一个挑战。这样就够了 。会长的任务当然重，但重点并不是要你完全做好，而是你知道自己为什麽重 要，并且愿意尽力把这个工作做好，这样就够了。一个人用不用心，其实大家 　　都看得很清楚。你也许会反对这个意见，但用心确实是可以被看到的，仅管人 　　的思考有种种的经验局限与非理性，但用心确实是能被看到的。 用心是什麽？ 我们又谈到一个很玄虚的词，这个词叫用心。这个词之玄虚，在於许多人都觉 得自己用心尽力了却仍然不受别人的认可。解决这个问题的关键，在去思考别 人为什麽不认可你。也许你一开始受到责备、抵制会生气，然後抗拒，最後可 能告诉自己别人不了解你，他们并不真的了解这一切的困难，然後选择无视别 人的不认可。这个模式很常见，不论是安慰自己或是安慰别人，太多人选择这 样的方式了。可这方式本质上是逃避问题而不是面对问题。如果对方的反对是 有理而正确的，那麽你的逃避只会造成你的困扰。用一句常用的话，叫做自我 感觉良好。然後造成这个问题的缺点，将会是你一直无法成功却又广受批评的 原因。 去思考别人为什麽不认可你，才能够解决你所面对的抵制。你必须试着中性的 去看待对方的批评，然後去思索，他是基於什麽立场，对你作出这样的批评？ 　　这批评合理吗？就达成你的目标而言─也许是办好一个活动─是否是需要解决 的问题。他会造成什麽样的影响？如果这个反对很重要，那你得接着去思考对 策，去试着解决这个反对，否则这一切都将会成为你的障碍，不论是仍然存在 　　的反对抑或你的逃避。用心就是尽力去找到超克一切困难的方法，问题往往不 　　是你苦干实干就能够解决，而是需要透过正确的思考与行动去解决。如果你没 　　有做到这一步，事实上你还不够用心。 　　当然，有没有必要那麽用心，那又是另一个抉择。你愿意投注多少心力，是和 　　你的收获成正比的，但其中并没有平等可言，因为每个人的能力就是不同，投 　　注一样程度的心力并不会保证你就会和别人有相等的收获，但它永远和你的收 　　获成正比。用简单的话来说，就是勤能补拙。如果你想要成长，永远不要去抱 　　怨你投注了多少心力却仍然无法得认同，不要去跟别人比较说你花费了更多的 　　时间，那一点意义也没有。问问你自己，你是否已经掌握到了解决问题的方法 　　与能力，如果没有，你愿不愿意投注更多的心力去跨越这一关？如果不愿意， 　　不要去责怪大家说你不够用心，因为这是就是事实。 思考问题的方法 思考是有法则的。至少在实务运作上，基於并贴近事实，而又具有相当逻辑性 的思考才能够真正解决问题。这种思考的方法最有名的应该是麦肯锡的金字塔 思考术。这套思考术给予你一个思考问题的架构，我个人认为在分析上相当有 用。前两届会长我也都推荐过这套思考术。我阅读的入门书是大前研一《思考 的技术》，後来也有其他人出了相同主题的书，包括照屋华子、冈田惠子合着 《逻辑思考的技术》，斋藤嘉则《发现问题的思考术》，Barbara Minto 《金 字塔原理》、《金字塔原理II》，最新的一本应该是胜间和代《新．知识生产 术》。我认为每个执行会干部最好都能理解并且能运用这套思考术。 可以发现以上几本都是所谓的商管类书籍。我认为商管书是需要阅读的，而且 应该是每个人都要阅读。因为商管书本质上分三种，一种是推估趋势，一种是 讲授基本知识，另一种则是讨论如何达成目标。我所希望各位阅读的是第三种 商管类书籍，通常称为成功学、思考术、执行术。这都是为了解决实务问题而 写的书籍。你可以不理解市场，但你不能不理解如何解决你工作所面对的问题 。因此，我认为这些书是各位都应该找一些来看看的。不要只看商管杂志，受 限於篇幅的杂志往往过於简化肤浅，那些是资讯而不是知识，你不能够透过它 们了解太多东西。 有架构的思考是必要的，而配合一些工具能够更好的帮助你解决问题，其中比 较受到重视的是图形思考。Mindmap 是现在非常红的思考工具，对於整理思绪 、激发创意很有帮助，不过使用上似乎有些撇步无法从一般的教材中掌握。另 外Dan Roam的《餐巾纸的背後》里面也对图形如何辅助思考与表达做了不错的 探讨。 掌握合适的思考方式，能够更容易的找出关键的问题点。而这能使你做出正确 的判断，对你的资源作正确的投资，否则你花费再多心力也无法解决问题。也 许你觉得你不需要用到这些东西。系学会许多活动也确实可以在没有这些技巧 的协助下去推展。但我仍然建议各位透过这个机会去磨练自己的思考，因为思 考确实是需要训练的，一般人的思考或是不可靠，或是不够灵敏，没有特意训 练思考的的话，许多人的思考就算念到了博士毕业还是莫名其妙。如果各位日 後要往职场发展，解决问题的能力就变得非常重要。而思考就是其第一步。 企划与企划书 找出问题或需求後要做的便是提出方案，这就是企划。企划也是需要大量思考 的一个工作。而在这里我要特别说明的是企划书的功用，这对於有做过企划、 筹办过活动的人来说可能已经相当熟悉，可以跳过。 各位接收到的档案中有不少企划书。而大家很常犯的一个毛病是，直接拿上一 　　届的企划书稍微修改日期地点流程项目就当作这次的企划。我完全反对这样的 　　作法。原因有三：其一，每届有每届的状况，各届的人力、面对的群众都不同 　　，他们的企划可能是针对特定的状况而产生的，而这样的企划对你们来说可能 　　不适用；其二，企划是你要对整个活动作整体的思考，当你拿上届的企划来用 　　的时候，往往没有重新对活动作整体的思考，届时执行时会出现很多问题，最 　　常见的就是企划书跟你实际做的完全不一样。那麽我不禁要问，你做企划书的 　　用意在哪呢？难道只是为了给别人看？其三，企划书可能是有缺陷的。我列出 　　几个企划书的项目，各位可以拿来跟你手上的历届档案来作对照，就可以知道 　　我在说什麽： 　　　　一、基本资讯： 　　　　　　活动的总时间、地点、主办、协办等等基本资讯。 　　　　二、目标（预期效益）与需求： 　　　　　　目标与需求的分析，这决定你到底要办成怎麽样的活动。这也许包括 　　　　　　对於前一届活动的检讨。例如书展活动可能针对进书与销售出去的类 　　　　　　别做一个统计检讨，然後决定这次的进书主要方向，并且针对历史周 　　　　　　的主题作配合调整。 　　　　三、流程与人力规划： 　　　　　　包括前置作业、活动当天的流程与人力规划。 　　　　　　流程可以细到每一个活动都有规划好的时间，假设是在林田山要做大 　　　　　　地游戏，你的流程可以到这麽细： 　　　　　　时间　　　　　活动内容　　　　　　　　人力分配 　　　　　　13：00　　　　抵达林田山　　　　　　　Ａ：下车集合 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　13：10　　　　林田山导览　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　（路线∕分组）　　　　　Ｂ、Ｃ：进行讲解 　　　　　　13：40　　　　大地游戏准备　　　　　　Ｄ、Ｆ、Ｈ、Ｊ、Ｋ、Ｌ 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　就各站位置 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　Ｂ、Ｃ在十分钟内结束导览。 　　　　　　13：50　　　　集合、上厕所　　　　　　Ａ：指挥 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　各队队辅带领队员。 　　　　　　14：00　　　　大地游戏开始　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　（各组路线） 　　　　　　流程要有多细是看各个活动不同的，不是每个活动都需要这麽细的流 　　　　　　程与人力调度，大体上越需要掌握时间的活动流程要越细，负责人会 　　　　　　比较容易掌握整体的进度并且进行时间与活动内容的调整。 　　　　四、子活动企划： 　　　　　　如果有子活动，例如，迎新宿营时可能有晚会或是在林田山想要作一 　　　　　　些大地游戏，要有另外的规划。像前面范例提出来的导览部份要有导 　　　　　　览稿、大地游戏要有各游戏规则的企划，然後场勘的时候就得实地跑 　　　　　　一遍计算时间、修改位置与动线。 　　　　五、相关表单与文件 　　　　　　如果有制作任何有关的文件跟表单一样要附在附录。 　　上面的五大项是企划书的基本要素，如果是对外用的企划书则要精简，清楚呈 　　现你对现况的评估、活动的大致规划（前置与活动内容）、预期效益即可。 　　企划的过程中有一些基本思考工具可使用，例如SWOP分析、甘特图、5W1H（ Why 为何；Who 人力；Where 地点；Where 时间；What 活动内容；How 筹备 与执行），企划书的呈现方式也可以调整。重点是透过企划的过程，你对这个 　　活动有足够的思考与掌握。一般来说，我们会用从结果的倒推的方式去作企划 　　思考。你必须想像你的活动应该是怎麽样子的，你想像你正在你举办的活动之 　　中，而你希望你能看到什麽。有哪些人？场地如何布置？流程如何？想要营造 　　怎麽样的气氛？然後你去思考，怎麽样能够达成你的目标。这就与经验息息相 　　关。 　　经验是什麽？ 　　我们谈到了企划与经验息息相关。那麽也许你会想，经验到底是什麽呢？经验 　　本质上分成三类东西。其一，最基本的是某活动的know-how，这是各位交接时 　　想要取得的主要资讯，活动的流程为何，有哪些需要注意的地方，我这个干部 　　在团队中应该扮演什麽样的角色。这是第一类经验，是可以写成文字，传达的 　　讯息。 　　然而一个人就算掌握了所有的know-how，他也未必能够将活动弄得有声有色。 因为这里涉及其他两种经验，这两种经验是较为难以传授的，这是观察、想像 的能力，以及分析与决断的能力，这两种能力需要长期的培养，这也是为什麽 　　很多人看重经历，因为他能够作为这两种能力的一个指标。这两种能力只是概 　　分，实际上我们很难去分别这两种能力的运作过程。举例而言，场勘就会用到 　　这三种经验。你到了一个场地，然後观察到了某种特别的地理空间，从过去累 　　积的know-how中，你判断他能够作某些特定的活动，甚至你针对这个特殊场地 综合并创造出了一个心的活动，而这活动能够使整个活动更为出色，於是最後 决定增加这项活动。 这个过程是充分依赖经验的。如果你的经验不够，场勘对你而言也许只是计算 车程时间、判断行车路线、找到厕所在哪、决定是否增加休息站，实际上场勘 能作做事情，应做的事情是可以超乎这些的，也许这会分两次、三次进行，但 是场勘应该作到一次整体的沙盘推演。 　　档案 　　秘书长手上如果有第九届的资料，应该可以看到里面有一份经验传承的资料夹 　　。那里面有一些不错的know-how，应该是目前执行会手上最有价值的一批档案 。我希望会长以及负责活动的相关干部都能够看过这些档案。当然并不是每个 　　活动都有留下这些档案，以我手边的档案只有看到迎新的三项活动与演讲。而 　　档案也有一些编排上的缺陷，比较严重的是没有把没有将执行流程（工作事项 　　、时间）与注意事项分开，有的根本没有执行流程，但这只要阅读时多加注意 　　即可，并无损档案的价值。 　　第九届做了不少的档案整理，一样在秘书长的档案中应该有「历届系学会档案 　　」这个资料夹，其下有一个「历届活动资料档案」，里面把不同的档案做了汇 　　整。这也是份很好的档案，但问题在於所有的档案产生时间不见了，因此无法 　　从中掌握当时整个活动的执行时间、流程，但是仍然可以透过这些档案了解过 　　去进行了哪些活动，遇到了什麽问题，这会比从资料夹中一个个翻阅来得容易 　　，也是一批价值很高的档案。秘书长应该这两批档案分寄给相关得执行人员与 　　会长阅读。 　　档案的阅读基本上必须从企划书跟预算书、决算书开始。预算书能够帮助你掌 　　握整组的主要活动，而预算与决算搭配参看可以看出一些执行过程中的细节。 　　例如不少活动有杂支的预算，透过决算列出的项目，可以知道大概拿来作些什 　　麽，这里面或许有些资讯是企划书没有提供的。目前大部分的企划书应仅能提 　　供活动的大要，但各位应该详细阅读，并且从中找出问题去询问你的前届干部 　　。检讨的文件也是需要阅读的东西，但有时助益不大。举例来说，这是今年历 　　史周的检讨纪录（#1BlrCUPo (His-Associa) [ptt.cc]）； 1. 影展 i. 星期二下午的时间不佳，应调整至晚上或假日 ii. 星期三晚上时间与系务会议冲突，教授无法出席 iii. 宣传不佳，除了广宣之外，应以一对一的方式增加人气 影展的检讨提出了三点，本质上就是参与人数不多的问题并且探求其原因与改 善方式。这里提出的方式是调整时间与宣传方式。然而，参与人数不足是否有 可能是选片的问题呢？我们手边似乎没有足够的资讯能够判断，至少我手边并 　　没有历届选片与各场参与人数的纪录。但我们也没有足够的资讯能够判断是否 　　检讨提出的方向是正确的。 2. 图书馆书展 i. 事前准备应提早 ii. 图书馆人气不足，可以找更热闹的地点 iii. 宣传不利 iv. 未知会主任 v. 系学会干部不清楚细节 vi. 企划书应建档 vii. 整理宣传文应整理过在PO版 　　这部份不做评论。 3. 书展 i. 人力不足，可工作人员的排课时间应确认 ii. 新书到学校的时间不确定，搬书的人力要确认 iii. 可考虑月初办(学生预算) iv. 桌子上书的排法要事先规划 v. 建议可以只展出简体书，繁体用订的 　　书展的检讨也看不出问题所在。首先谈到人力不足的问题，是招募人数不足，还 是实际执行时有人缺旷，或是实际工作量与预估不同呢？在检讨的纪录中我们是 　　看不出来这些问题的。排书的方式是发生了什麽问题，而需要检讨，这里也没提 　　到。只展出简体书又是依据什麽样的考量，这边也没有提出。 　　这样大概可以看出，我们往往无法从检讨纪录中取得实际可用的改进方案，甚至 　　无法了解问题的核心所在。但检讨纪录仍然需要阅读，但阅读的目的是为了向前 　　一届提出问题以更了解前一届的状况，它不能直接提供你可用的资讯，但如果因 　　为这样而略过检讨资料，就失去了理解前届状况的一个机会。如果你没有参与过 　　这个活动，那麽这个机会的错失便显得更加严重。 　　会议记录可以从中判断各活动流程所需的时间，这是抓时间的一个方式，或许也 　　可为你们手边的档案作时间定位，了解实际执行与企划书之间的落差。这也是需 　　要阅读的文件。其他的文件可以提供不少细节的资讯，但这就受到各位解读的能 　　力（背景知识与思考能力）左右。 　　最後一个是学校的相关规定。包括场地申请、办理活动以及经费补助的办法，这 　　些规定希望每个干部都能够看过。执行会的Google Group档案区应该有一份，如 　　果没有请跟瑞士伸，我给瑞士的档案里面有。不过要记得上网检查这些规定是否 　　有更动。 　　会议 　　会议是令人烦恼又无法避免的一个活动，因为会议是作成决策的主要场合。但作 　　成决策的过程却往往十分漫长，需要不停的沟通，沟通这件事最令人烦恼的事情 　　在於，人们的思维方式往往彼此不同，其中也不乏极端的例子，大家都能理解的 　　事情却无法让他理解，而当他说他了解之後，从他的行动却发现他根本不了解。 　　极端的例子不会经常碰到，常见的问题是会议的准备不足，以至於会议陷入冗长 　　而不必要的讨论，会後也没有督促大家完成会议中的决议。 　　会议的准备不外乎提前将你所要提出的议案资料与问题提供给与会者。举例而言 　　，你可能希望大家认可你所作的一份企划，并且执行这份企划。那麽这中间就有 　　三个环节要处理：讨论、同意、执行，而关键的地方就在讨论这里。理想的情况 　　下，这份企划书应该开会前一周就送到与会者手上，与会者在会前阅读完毕并且 　　提出意见，交给提案人，提案人在会前汇整完所有的意见并且针对这些意见提出 　　说明或几个方案，会中就针对这些可能的方案进行决定并且执行。多数的讨论过 程要在会前完成，这样开会才有效率。而会中的决策要能切确的落实追踪，这样 　　会议才能保持效能。不然与会者的意愿只会越来越低落。 　　但说实在，你相信干部们能够在开会前看完相关文件并且提出意见吗？如果不能 　　，开会的模式就必须转变。也许变成直接在会中由提案人说明构想，接着大家讨 　　论─这样的话主席就非常重要，他要能立刻归纳每个人提出的不同意见，甚至整 　　个团队讨论的主轴可能已经完全偏离了，他也必须把主轴拉回来。聚焦问题，引 　　领讨论，这个能力非常重要。没有聚焦与激荡的讨论只会让人厌烦，各位都经历 　　过许多这样的场合，我不必多说。 　　虽然会议的聚焦相当仰赖主席的思考能力与判断，需要长期的经验累积，然而也 　　是有一些技巧可以参考的，其中一个很基本的便是主席必须很明确的认知到会议 　　的目标何在、企划的架构如何，由此决定哪些问题可以搁置，哪些问题可以交由 　　负责人决定，哪些问题可以主席直接决定─并不是每一种问题都需要讨论。 　　然而会议的改善并不只是主席的责任，每个与会者需要为这个目标做出一些努力 　　。这方面当然也有许多书籍可以参考，Patrick Lencioni的《开会开到死》是不 　　错的一本入书，不过它目前绝版了就是。 　　（待续） 　　执行与检讨 　　分工与补位 　　章程与会员大会 --

※ 发信站: 批踢踢实业坊(ptt.cc) ◆ From: 134.208.49.7 ※ 编辑: windhong 来自: 134.208.49.7 (07/04 22:50)