首先在下感谢 t 大这篇好文，虽然很惊讶在八卦板上看到这麽专业的见解就是了 在下也来说说之前写过的一点想法 经营代工跟品牌 (这里指的是 B2C) 是完全不一样的经营思维 经营代工最重要的心态却是成本导向 而非经营品牌行销各个领域所重视的价值导向 成本导向底下的思维 是军队化的管理 是前仆後继爆肝的监控生产线的状况 是逐水草而居，不断的往更便宜、人工成本更低的地方设厂 现在是中国，之後是越南，总有一天基础设备起来了就是非洲这些成本更低廉的地方 在微笑曲线下，赚的是最辛苦的钱，牺牲的是多少原本有创造力的人才 为了规避代工过度依赖主要客户风险 大厂才想说要自立品牌 出发点不外乎很简单 生产产品从头到脚我几乎都包 没甚麽道理我自立品牌会失败 然而，就是这个经营心态的差异 到消费者手上的最後这一哩路，走的异常的艰难 宏碁花了多少年的教训、时间、失败的投资 才慢慢有一点经营北美市场的概念 经营品牌要的不多 就是持续的达成你给客户的承诺 如此而已 再好的产品/ 品牌 品牌定位不明确 舖货通路打不进去 弄了文化背景不同的广告 找了不对的人 订价策略失败 售後服务网路没建立好 都卖不出去 消费者或许会被绚丽的广告感动 掏出第一次的钱包购买 然而没有持续经营的承诺 消费者就只会掏出这一次了 没有人会想当傻子 品牌跟行销不是只有看得到的地方精彩 广告定调不对 就好像泥牛入海 花光了预算却看不到效果 产品不够紮实、区隔不够、订价不对 没有经销商会愿意下订单的 经营几个主要客户 真的跟经营几千几万个直接面对产品的消费者 想的考虑的完全不同 今天管你品牌或是代工，要在市场竞争 就是要找竞争的利基 台积电不断的投资新的生产技术跟提升良率 鸿海不断的在专利方面跟上下游整并 都是竞争的方式 今天最可笑的是，当我们的政府再喊两兆双星的口号 优惠这些产业生产的税负，希望这些产业利用这些条件升级的同时 这些产业并不把这些资源花在开发更多自有技术跟专利 反而把这些优惠当成理所当然，更疯狂的扩充产能、像更上游的供应商买设备 短期之内或许可以冲到更多的订单 但长远来看，产业还是会成熟，毛利还是会越来越低，竞争还是会越来越激烈 而被套住的生产设备、土地厂房跟廉价的劳工 却不能在其他更高附加价值的地方变现 看看 DRAM 产业吧，花了政府大把银子，却跟国外厂商引进技术转移 钱烧完了能留下甚麽，赔了是投资人政府买单，赚了是这些经营团队分？ 然後内线交易？然後平安脱身下庄？ 最後更可笑的是，又是同样的一批人，在这些税负优惠取消之後哇哇叫 同样是代工，有靠政府的投资研发抓住更多利基屹立不摇的台积电 也有早就看清，到大陆东欧全球布局分散风险、一个产业代工做到顶了换另一个的鸿海 但有更多只是得了便宜还卖乖，只会买技术用廉价劳工大量低价抢单 取消赋税优惠就没有任何竞争力，只会用低价竞争的代工厂！！ 长远来看，政府培植这些产业干嘛？ 台湾本来就不是一个内需市场很大、资源很多的国家 政府的支援很重要，但曾几何时，除了钱之外，这些支援不扯後腿就偷笑了 经济政策上 因为意识形态限制企业的投资 你以为台积电这些人是笨的啊，没有风险管理的概念跟能力吗？ 把最顶尖的生产技术流到大陆培养竞争对手有甚麽好处 哪需要你大有为政府担心？规划政策的尽是一些不懂产业的人才 当然只能沦为画大饼跟喊口号，真下去做的早跳下去做了，拐个弯而已，谁等你开放 教育政策上 口口声声说要提升研发能量，人才的缺口却补不起来 五年五百亿，顶尖大学计画，哪一个是钱用在刀口上的？ 不盖一些蠢建筑就算了 有多少资源能找国际大厂合作建教计画？ 请哪些国际知名的教授来台湾教育下一代？ 看看那些五分八分就可以上大学的，毕业以後会是人力资源吗？ 难道真要搞到满街都是硕士博士，企业界却找不到一个可用之兵的荒谬景象吗？ 至於哪个产业适合培养品牌？ 台湾不是没有世界知名的品牌啊 捷安特低调默默经营了几十年，好不容易有了现在的局面 Garmin 结合美国行销人才跟台湾研发人才，占了接近五成的市场占有率 宏达电撑了这麽多年，又经过多普达的教训 HTC 现在不也是 SmartPhone 的主要品牌吗？ 跟 t 大不同的想法是，在下倒是觉得台湾要培养奢华产业的品牌很难 因为奢华产业精品的品牌形象是需要文化与背後的工艺精神支撑的 这需要时间，长远的品牌形象不只是一季两季成功的产品可以打造出来的 不是经营者喊爽，消费者就会洗脑上当受骗的 比较有可能的还是 3C 品牌 只是经营者的心态跟跨国经营的企业文化与执行策略 还是成败的关键 ※ 引述《triste (麦肯锡之梦)》之铭言： : 这可能是我在八挂板，第一po吧，因为我真得觉得这是对台湾未来很重要的议题。 : 首先，大家常拿代工对比品牌，我本身是一直觉得有点奇怪。 : 因为代工本身也是有品牌的，就晶圆代工全世界都知道台积电做出来的良率好，所以大厂 : 开规格都会多少咬住这些规格，某种程度上，你可以说台积电正在影响世界。只是他们的 : 品牌主要是针对内行，即business to business的型态，所以可以说只有内行人会感受到 : 他们的品牌魅力。btob的品牌通常在价钱、品质，服务，回扣，野心这些方面着墨较多。 : 一般我们市面上熟知的品牌，像Apple，三星，主要是因为他们的客户直接面对End user : ，所以一般市井小民，会不断看到他们在媒体上的各种广告宣传，强调他们品牌与情感之 : 间的联想，希望终端消费者因为品牌的品质或情感连结超过理性思考，进而影响购买决策 : ，就像苹果给人创新，酷，三星这几年从便宜韩货，到便宜且品质可接受的韩货。白话一 : 点就是你爱上一个妹，当然愿意超出理智的砸大钱或是当好人。 : 在讨论怎麽做之前，我觉得要先讨论『为什麽要做品牌』 : 我自己感受到，所有公司都会面临到下列窘境，产业只会愈来愈成熟，竞争愈来愈激烈， : 企业愈来愈难成长，在成长的压力下，大体上两个选择.... : 跳下一个黄金高获利高成长产业，听起来很聪明，妈的做烂了我敢快跳下一个，但执行上 : 的难处却是，你基本上是舍弃在某产业代工技术上的专业，去重新学下一个代工专业。也 : 是为什我们常常讲产业升级，政府要下海一起参战，才能让企业存活率高点，因为不光是 : 学新技术，你的设备厂房都要大翻新，高阶制程设备我们拥有的自制能力是非常微小的。 : 走上这条路，政策上，税阿，优贷阿，这些银弹支援前线绝对是少不了的。 : 第二个难处是，大家都知道一堆金砖国人力便宜，我们唯一的出路只有人力素质，这跟台 : 湾的教育实在息息相关，过去十几年(不用怀疑我连蓝绿一起骂，我觉得旧式教育方式， : 联考，低大学率时代出来的学子紮实多了)我记得大概从一个点子王吴精开始吧，这方面 : 真的乏善可陈。 : 这个选择我们最大的优势就是台湾的民族性非常适合代工..(吃苦耐劳，将本求利，会钻漏 : 洞)不要怀疑，会钻漏洞，省那一块两块，正是我们累积起来电爆国外的原因。同时，代 : 工久了，我们自有一套在代工业中历史传承下来的精益求精的作战策略。如果是事情会成 : 功，在於人对了，那这条选择诚然是一条『发挥自己的天才』『历史环境孕育出的奇特人 : 种』之路。 : 总体而言产业升级这个选项，我觉得政府是关键，而本国的政治，嗯.... : 在跳产业之外，大部份企业都是走上，产品=>服务=>专利=>财务操作 的成长之路。 : 我自己的感觉是品牌大约在服务和专利之间吧。 : 一开始做服务，只是硬体毛利杀翻了，拼服务算免费的吧。但是久了之後，服务反而做出 : 专业来，反而和竞争者杀出一道明显的区隔，就像郭董以前不是133还是什的，我忘记了 : 就是1趴的不良率，3天内货送到之类的，造就鸿海盛世。严格来讲鸿海也是有做品牌的， : 里面那些制程也是一堆别的工厂想仿但是学不太来的制程技术，只是我们往往羡慕做在笔 : 电前的专利rd技术，而忽略在恶劣工厂环境下孕育出的点点滴滴改善。我们一般觉得鸿海 : 没品牌，其实是因他的品牌是to B的生意，而不是爽度比较高的to C生意。 : 如果我们讨论的是to C的品牌的话，我觉得倒不是钱会赚得比较多，只是基於出钱的是大 : 爷，愈接近顾客的影响力较强，在跟代工厂谈判时立场也较主动。所以会让人觉得有品牌 : 真屌的感觉。做to C的生意，讲白了就五个阶段，价格=>品质=>服务=>形象=>情感。只做 : 到品质其实还不会是真的有影响力有赚头的大牌，就像toyota刚进入美国市场时，也是得 : 砸银弹促销，让人家开始用了感受到品质跟价钱比，最後让老美也对toyota产生『省油』 : 『值得信赖』的形象与情感。 : 做品牌最难得难处就如同上面说的，最终的目标是情感。而举凡情感类的玩意儿，各位可 : 以联想成宗教，宗教他妈的最难的就是有第一批信徒，只要有了之後，人云亦云之下很容 : 易轻松影响一些中间选民加入。当然，前提是你的价格品质服务形象，在那边要很硬。一 : 般神棍都是掰在形象情感超威，但是价格(诈财)品质(虎烂得)被踢爆。 : 我觉得台湾做to C 品牌最大的难处就在这边 : 一、我们to C的内需市场很小，又没有韩国那种民族性爱用国货加政府顷全力培植，让 : 我们撑过培养第一批信徒的艰困期。acer当年没政府救，已经要掰了。 : 二、我们的人民民族性非常不适合品牌行销。 : 大部份北美人，他们会觉得用同一个牌子相容性，服务都会较好，所以我愿意花较 : 高的钱，来保障未来少一些麻烦。但土生土长的我了解，我们普遍是不愿意为服务 : 付费的，我们从小训练非常好最佳化的能力，买电脑会打听到键盘 A牌好，硬碟 : B牌好，萤慕??挑 C牌CP值最高。以後会有风险，乾，赌一下啦没酱虽的，遇到再 : 说。再来我们软体和智财观念也还不够完整，通常软体在solution中是扮演整合性 : 的角色。以上这点在to C品牌的的第三阶段，服务部份形成很大的阻碍。不光是台 : 湾品牌，外商大牌来台湾因为错估这点而惨败的，不在少数。(IBM...) : 三、我觉得我们欠缺国际化人才。 : 承第二点，台湾没内需，人民个性不对盘，好阿，我去欧美做总行了吧? : 但要做一个地方的生意，就要有懂在地化文化的人才。这里国际化，绝对不是指 : 肤浅的向上提升全民英检，英文到了可以沟通程度之後，重点是了解外国人在文化 : 与环境下所塑造出的思考与决策过程。就像老美觉得the stronger the better,所 : 以他们愿意买大而耗油的车，或是老美的思考模式是蛮好大喜功的想找long term : solution，这是优点也是缺点。又或是老美说服人时，习惯把事情简化成三项，广 : 告是不是就该有因应的策略。 : 四、我们企业很不愿意培养人才，也不愿意真正的做研发。 : 我们企业想要人才，每家都在跟人力银行哭夭『素质低落』，但就是不愿意自己培养 : 大家都知道培养不论是培养『研发技术人才』或是『国际化人才』，都是需要时间 : 环境跟金钱。我举我自己当例子，给我来国外工作机会的外商，除了薪水我是拿美 : 金之外，我其余的机票，租屋，补助，福利，加起来至少超过一百万台币。我在国 : 外服务两年半後回来，也没有强制规定的义务条款。换句话来，我可能一回来就烙 : 干，跳槽，或是待在国外不回来。但只要一百个像我这样机会的人，有十个愿意回 : 来，对这家外商，在国际化的市场绝对是长远正面的影响。我相信很少台湾公司愿 : 意出这些额外的子弹来培育人才。在关键技术部份，也是如此，我们的务实的民族 : 性让我们成功，也局限了我们永远不愿意做这种可能是一场空的人才投资。 : 不过在品牌这方面，我觉得台湾最有机会的会是奢华产业。麦肯锡2006年内部对台湾 : enduser报告里，描述的第一条特质，是迷信欧日奢华品牌。有点悲哀，但是也相对点 : 出可能的策略。只是这条策略，跳过了服务跟形象，直接塑造使用者带这个lv包，就 : 是有优越感代表我有钱我比其他人有水准的情感塑求。 : 人才部份，我觉得如果企业觉得做这个投资成本过高，应该想法子尝试投资或合作学 : 校用交换学生等计画，或是引见去国外知名大厂intern来蛮慢提升这些人力资源。这 : 个部份我就不是专业了，或许非专业的人总是能看到问题，却无力提出对这个社会国 : 家具体可实行性高的见解吧。 : 这些都是我们在to C品牌世界里，遇到的困难跟可能的希望。 : 仅以个人的感受，分享一些我对这议题的看法。 : 希望能给关心台湾这个议题的年轻人一些小小灵感，那我这两小时打字就是美好的付出了 --

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