游戏软体管理经验谈 发布区域：PTT GameDesign版（telnet://ptt.cc），部落阁Black Straits Historical （http://ndark.wordpress.com/） 版权所有，禁止转录 作者：NDark，目前任游戏公司软体工程师（专案主程式） 时间：2011 秋 大纲 -大纲与前言 -游戏软体专案的开发概论 -软体管理可以使用的工具 -发想要注意的事项（略） -什麽叫做（软体）规划 -执行期的人力安排 -执行期的规格变动 -游戏专案管理其他常见的名言锦句 前言 本文描述游戏软体专案的一些管理经验谈。内容是混合了个人的管理经验，以及廖宜财先 生的数位游戏专案管理课程。由於主要是以软体工作者的角度来描述，因此，在文前我必 须先为了其中可能的挞伐内容向企划或美术人员致歉。 首先引述chenglap在　[业界] 热情创业育成　讨论串中的描述： "单人游戏讲的是个人技术，两人合作造游戏讲的是友情， 三人的队伍就是讲忍让。三人以上的队伍，全部都是讲管理。" 很武断的先说明整篇的结论。就我所认知，游戏团队的常见有两个管理问题： Ａ）一级主管（专案经理，专案负责人，制作人）晋升管理职时管理与（公司内部）资源 协同的能力没有精进或没有受到公司的用心培育到一定水准。 Ｂ）二级以上主管对於手上的复数专案同时开发时无法进行一个良性的管理。 这两个问题导致当软体专案的规模（专案数量，单一专案的人数及开发时间）提升时，管 理能力撑不起提升的规模。同时团队因为原先的目标与实际上的成果不相对称，责任无法 厘清这两个原因，以致出现管理上的严重风险，严重风险并不代表会马上发生。然而，风 险管理常常是被 "完全"忽视的。 翻译： Ａ）升任管理职不是因为管理能力强，而是资历够了。这倒无可厚非，拉拔或空降一个有 管理能力，但是没有技术或资历的员工最终还是会带来灾难；当然，缺乏管理能力的 技术主管还是可以带一定规模的团队，但是当团队的规模变大（大概超过一只手能够 指挥的范围）管理能力的不足就会变成一个严重的 "风险"。 Ｂ）因为管理能力不够，所以团队无法持续膨胀，势必然依照一级主管的管理能力将整个 公司切成多个团队。但是多个团队或是部门之间如果没有良性的互相支援或是交流， 就会像不同公司一样。甚至被放任互相竞争资源。 我索性昵称这个现象叫做游戏专案管理上的黑洞塌陷，黑洞尚小的时候不会引起什麽问题 。也可能很幸运的，专案进行中就避开了这个风险。但是任何东西靠近黑洞时，就会被黑 洞吃掉，然後造成黑洞就一发不可收拾，造成团队的空转，不只没办法玩成好作品，甚至 人员不断流失，经验无法累积。 前述的两个问题我认为都是有解，或是说可以避免的。也就是说，若是我们严肃的看待管 理这门学问後，我认为必定可以制定一个工人，领班，与老板都能接受的合理工作制程。 这个制程绝对不代表高成本或长时间开发。而是因为设定的目标与手上的资源有充分的被 捡视与运用，可以让目标与实作成果较为接近。 除了上述两个问题之外，有两个事实我希望读者能先了解，才能站在相同的基准上讨论。 一，管理是实务科学，必须因人而异，因地制宜，没有两个时空环境是相同的，没有一套 制度可以立即套用到另一间公司或团队後能够发挥相同效果，绝对不能照表操课，好 永远都可以更好。管理课程的上课方式常常是案例分享，不管成功或失败，多了解其 他组织遇到问题时的解决方法，当发生在自己身上时，就可以混杂出一个适合自己团 队风格的解决方案。 二，微型（三人以下）团队不论，小型（十人上下）团队的开发成本不含硬体就 "至少" 一年数百万台币，二十年前还能制作单人游戏（魔神战记［大宇／1992］），到了 PS2时代的开发团队已经成长到二十人中型团队的规模。次世代主机（X360与PS3）的 团队规模更是成长到五十人以上的大型团队（战争机器二［Epic／2008］六十人，恶 灵古堡五［Capcom／2009］则是一百五十人）。开发金额更是以亿为单位（分别约是 三亿与七亿），若是以MMORPG为标的，TERA［Bluehole Studio／2011］的开发金额 是十亿；APB: All Points Bulletin［Realtime Worlds］更是以三十亿的天价与两 百人的团队硬是把公司搞破产。并非吹嘘一定得用这麽多人与这麽多钱才能做游戏， 而是请各位读者体认到，某些迷人的知名游戏背後是以这样的经济实力在支撑着。 注:感谢AmosYang协助勘误. -- "May the Balance be with U"(愿平衡与你同在) 视窗介面游戏设计教学，讨论，分享。欢迎来信。 视窗程式设计（Windows CLR Form）游戏架构设计（Game Application Framework） 游戏工具设计（Game App. Tool Design ） 电脑图学架构及研究（Computer Graphics） --

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