评注：一堆人想进入游戏设计门槛，都先从企划看起，认为只要玩很多游戏，什麽都 可以不用会就进入游戏门槛。其实这是因为对企划这种模糊的行业认识不清楚 　　　。本篇大体由企业界的观点出发，并论述一些实际产业界的现象。让人能从其 　　　中对企划这个职位有初步的认识。 ----------------------------------------------------------------------------- 【转贴】"企划不是螺丝钉，不是通用件" --龙云峰访谈实录 投资者的赌徒心理 　　说到环境，现在大公司也好，小公司也好，普遍都有这麽一种心态。他们看准了做 MMORPG 或休闲游戏，这个投资方向本身没有错，但很多人一到了要交成绩单的时候就完 蛋了，有人卷款跑，有人把开发成果偷走了，再找一个下家，运气好一点的勉强能够保个 本。总之给人的感觉是，这些投资者找人或是选择项目都很草率。 　　我认为这些投资商都有一种赌徒心态在里头，他们对待产品的态度就像在下注。开两 个项目，找两批人来做，从产品特性来讲，这两批人做的东西都是差不多的。为什麽这麽 做？因为他们觉得这个游戏可能不赚钱，但另一个游戏可能会赚钱。他们的心态归结起来 就一句话--"万一成了呢？"同时开两个相同专案的公司或许不多，但同一时期相互撞车的 项目可以说不计其数，他们就是为了那个"万一"。 　　举个正面的例子，我们公司的《梦幻西游》刚推出来的时候和市场上其他产品的差异 性并不是很大，为什麽它能成功？这就是渐进式开发。搞一个新的产品，一开始我们的需 求资讯都是不足的，在这种情况下产品定位可能不准。那好，我们就假定它是不准的。网 路游戏不是一锤子买卖，不是卖拷贝。我们可以在後面积极跟进玩家的需求，不断改进自 己的产品。即使一开始看不到一个很明显的愿景，但坚持下去把一款产品做好，把一支专 业团队培养起来，才会有现在《梦幻西游》的成功。公司当初没有同时开两、三个相同的 专案，是明智的。 　　传统行业有成熟的运作，投资回报率也很平均，游戏业没有，所以游戏的投资商和运 营商普遍都有一种赌徒心态。他们不了解产品，甚至不了解游戏为什麽能赚钱，不知道为 什麽有些公司靠一个产品就红了起来，有些公司一夜之间就完蛋了。这种心态，投资商自 己也很清楚，问题是他们已经赌红了眼。 ----------------------------------------------------------------------------- 开发者的赌徒心理 　　在不了解游戏的情况下，投资者只能相信那些先进入这个行业的人。他们大多是开发 者，尤其是有资历的开发者。那好，让我们来看看这些有资历的开发者到底是怎麽回事。 事实上，从单机时代到网游时代，很长一段时间以来，这些所谓有资历的开发者不过是在 频繁地跳槽而已，一年一跳、半年一跳，甚至是几个月一跳。为什麽要跳槽？原因很简单 ，要踏踏实实做好一个专案很难，要通过做好一个专案得到晋升更难，而且周期会很长。 但跳槽就不一样，因为投资者急於进入，新公司多，人才匮乏，对於游戏人才的招聘也没 有什麽硬要求，这时他就可以通过频繁地跳槽，来赚取别人对他的预期价值和他本人的实 际价值之间的溢价。这个老板给 5000 ，那个老板给 6000 ，那个老板给 7000 ，这样他 的个人收入就上去了。 　　这些年来圈子里跳槽成风，却很少有人认为这是不妥的，这还怎麽做事？而且这些人 的跳槽，通常都是程式跳去做程式，企划跳去做企划，目标跳去到搜狐，搜狐跳去到腾讯 ，很少人有跨行业、跨部门工作的经验。这些人中的很大一部分都是在九几年的时候进入 游戏圈的，而且很多是一毕业就在游戏公司做。这些行业的老人们打混了若干年，现在终 於可以和投资者一起决策相关的项目。可他们散兵游勇惯了，根本就缺乏做事的基本态度 ，更没有管理实践。现在让他们去带一个团队，怎麽可能？他们心里根本没谱，所以也养 成了一种赌徒心态，认为我们都是精英，我们不成谁成？万一成了呢？学郎咸平讲句话， 草船借箭、空城计、杀鸡焉用牛刀、以少胜多，他们相信的是这些小概率事件。他们没有 想过，他们要做的就是用牛刀杀鸡，以多胜少，尽最大可能为用户、为投资者创造价值， 这是他们的责任。他们是这样做的吗？没有，从一开始他们就是在自我陶醉。 　　开发者拼命鼓励投资者往自己这边下注，你投入资源，对我来说首先是一种经济上的 收益；我对外可以说我做了什麽什麽项目，这是名声上的收益；而且通过参与专案，我又 收获了一份资历。你在赌，我也在赌，但是资讯不对等，开发者永远比投资者更了解专案 的实际情况。所以我甚至可以等牌面没有翻出来的时候就拍屁股走人，带走公司的资源， 再去找一个老板，寻找更高的溢价。虽然不是所有的资深制作人都这样，但所谓资深制作 人的"资历"其实是很值得怀疑的，这些资历往往成为他们的黄金降落伞，以保证他们在做 垮一个专案後不会掉下来摔死。赌赢了大家双赢，赌输了他们也不会输，作为资深制作人 ，他大可以把责任推到老板那儿。这些人明摆着是在诓骗投资者，但投资者不懂游戏，把 不了成本和风险的关，只能相信他们。 　　老板赌钱，下面的人拿老板的钱赌钱。问题是赌输了以後损失的不单是投资者的信心 ，还有用户的信心。这种赌徒心态弥漫着我们的行业，从单机时代起就已经有这样的历史 ，只不过以前行业的规模不大，赌的筹码没这麽多，到了近两三年这种心态就变得很明显 了。 ----------------------------------------------------------------------------- 不合理的组织架构 　　在组织架构方面，国内的游戏公司也普遍存在先天不足。从单机时代的作坊模式到现 在的公司形式，这个架构是急急忙忙搭起来的。比如金山介绍它的游戏研发组织结构图， 就是一个垂直管理体系。垂直管理体系通常是在每一个职位都可以明确定义的组织里才是 最恰当的，在游戏这样的创意型产业里，这样的架构真的是合适的吗？ 　　公司的组织架构对於开发人员的行为有着深远的影响。举例来说，作坊时代师傅带徒 弟的现象很常见，一旦有一些资源可以给大家做的时候，往往是师傅冲在前面，包办了一 切，徒弟永远只能做一些琐碎的事情，得不到应有的锻炼。一代又一代新人被压在这个垂 直管理体系之下，而师傅又必须无所不能，什麽都懂，但以现在很多专案的规模来说，这 是不可能的。於是，我们的主企划、主美术、主程序，他们能力的短板就成为了整个项目 研发的短板。其实他们的下属在非垂直管理体系下完全可以弥补这些缺陷。我们的游戏行 业真的成熟到了什麽都可以按部就班的地步了吗？这种压制创意、树立权威的架构真的适 合我们的游戏公司吗？甚至没人去反思这些问题。 　　这种垂直管理体系还会造成水准沟通的困难。游戏开发需要不同部门之间频繁的水准 沟通，而在垂直架构中我只对上司负责，这样当不同部门的几个人，比如美术、程式、企 划，做同一件事的时候，很容易产生对立情绪。东西做不好，这边说那边不够专业，那边 说这边需求没做好。这会导致一种糟糕的企业文化，主企划、主美、主程序，他们做专案 更多地是带着一种控制的心态，而不是参与的心态。他们在讨论决策的时候，首先是维护 自己的专家权威，而不是尽其所能为公司和用户创造价值。国内程式师常说的一句话是， "我说不能做的就是不能做"，这就是专家思维的典型写照。日本的开发者不会这样，比如 做《勇者斗恶龙 VIII 》的 Level 5 ，听朋友说，他们的程式师认为你把这件事交给我 做是对我的信任，无论想什麽办法我都要把它做出来，最後实在不行了，才会对企划说， 对不起，是我能力不够，我们能不能换个方式？这就是参与的心态，而不是控制，不是炫 耀。我们的垂直管理体系所产生的企业文化会带来大量内耗，大大降低工作效率，加上行 业对职能定义的不成熟，更会引发各种扼杀创意、堵塞沟通的现象。 　　垂直管理体系在国内游戏公司的应用是单机游戏时代遗留下来的产物，这在很大程度 上是因为垂直管理、科层化架构是这个社会里应用得最普遍的组织形式。但它是否适合游 戏研发？有的游戏公司连这些基本问题都没有思考清楚，居然想去做大规模的扩张，去投 资做一个什麽新的游戏平台，居然在做这些白日梦，你不觉得很不可思议吗？ ----------------------------------------------------------------------------- 企划不是通用件 　　长期以来，我们这个圈子对於企划要干什麽、需要什麽能力，是没有人能够回答的。 你采用垂直管理架构，设立企划这样一个部门，设立一个主企划的位置，是不是需要基於 对这个职位有清晰定义？企划不像程式和美术那样有传统的专业知识在後面支援，程式可 以说我能写代码、我有证书，美术可以拿出作品证明自己的实力，企划呢？好像什麽都要 懂一些，又好像什麽都不必懂。企划的所谓优秀，是关起门来说的，是关起门来的专家， 社会上是没有什麽人来承认你的，在中国这个谈资论辈、讲文凭的社会里，企划很容易变 得没有自信。 　　所以，正如大家看到的那样，企划的地位现在很低，在很多国内公司里往往是程式或 美术的跟班。问题是，这些公司虽然以程式或美术为中心，但很多事情还是得由懂企划的 人来拍板，企划的地位低，拍不了板，最後只能由老板拍板，这样一来，老板就成了主企 划。企划没有任何自主能力，还会导致游戏反复修改。程式不满意，改；美术不满意，改 ；老板不满意，改。企划不满意？有本事你就自己改吧。 　　当然，企划本身水准低也是造成这种现状的原因之一。行业基础那麽差，很多人又是 第一次做游戏，不抄袭、不照葫芦画瓢还能怎麽办？很少有企划想过通过自我提高来改善 自己的地位，大多数情况下，他们要麽甘当跟班、得过且过，要麽想出一些乱七八糟的手 段来获得话语权，例如讨好老板，或是不断跳槽，找一些没有经验的程式和美术合作等等 。这不可能从根本上解决企划地位不高的问题。 　　有的主企划每个月都会被程式和美术问："你这里需不需要企划？"没有人认为企划是 专业人士，也就没有人对企划作人力资源方面的勘探、开发和定位。企划被定义成一个通 用件，成了一个什麽人都能做的工作，在很多公司甚至成了一个靠裙带关系才能进去的部 门--有亲朋好友塞哪儿去？塞企划部门去。 　　在我看来，企划作为一种区别於程式和美术而存在的工作，其基本职能在於决定专案 需求，专注於把外部的用户需求转化为公司内部需求的方法和过程。这种需求本身完全是 视项目而定的，也就是说，本质上不存在一个什麽都能做的企划，比如你让《樱花大战》 的广井王子去做《 GT 》系列，结果会怎麽样？如果按照国内游戏公司的人力资源对企划 的看法，广井王子他也是企划，也有鼻子有眼，为什麽不能做？ 　　企划不是螺丝钉，不是通用件，不是放到哪儿都行的，他也有自己的知识结构，有什 麽样的知识结构就适合於做什麽样的游戏。就我个人认为，究竟存不存在企划这样一种职 业，或者这仅仅是一种工作，还是值得商榷的。就好比"专案经理"不是一种职业而是一种 工作，道理是一样的。 　　即使你把企划当作一个专业、一种专门的职业，在做人力资源的时候，对於企划需要 什麽样的阅历、知识结构和性格，还是需要仔细考究的。不是说你是企划、他也是企划， 就可以通用了。正因为有不一样的企划，才能做出不一样的产品。而现在很多公司的人力 资源完全无视这种差别，把企划当作通用件去衡量，这是非常错误的。 ----------------------------------------------------------------------------- 企划的介面问题 　　企划的问题还是一个介面的问题。如果制作人真的是以为用户创造价值为目标，那就 应该对玩家的游戏体验进行一定的归纳和整理，转化为严谨的术语，把它纳入统一的理论 体系中去。玩家觉得这个游戏很爽，爽是怎麽样的爽，这个游戏爽和那个游戏爽有什麽不 一样，这点如果不深究，"爽"这个字对於制作人而言就没有任何实质意义。 　　而现在的企划，唯一能体现自己的专业见解的地方就在於他们是玩家，能讲出 RPG 、 FPS 之类的术语。可是，这些术语经过考证吗？经过严格的定义吗？能自圆其说吗？ 现在很多所谓的资深制作人张嘴就说什麽玩点、核心玩法、卖点，这些都是先验的，很多 都是经不住推敲的。两个企划走在一起，讲的好像不是一行话，关注的东西都不一样。这 就是因为这些所谓的专业知识都是先验的，只有玩过那些个游戏的人，才明白你所谓的核 心玩法是什麽。反过来说，玩的不是同一类游戏，就没法沟通。企划互相之间不认同，这 样的事情还少吗？互相说话都听不懂，怎麽去沟通做事？怎麽可能谈得上专业？ 　　业内普遍无视这种差别，认为这种差别很正常。甚至还有口述企划，不留文档，用嘴 巴说说就行了。这导致每个企划都有自己的一套，大家都在盲人摸象，但都不承认自己是 盲人，甚至以自己在术语方面的"灵活性"和"创造性"为豪，不认为有什麽不妥。其实大家 都是小学生，可有些人认为自己不是，认为自己可以替行业定义什麽是企划。自己关起门 来谈专业，这有什麽意思？这会导致老人沉溺在旧日的功绩里无法自拔，新人自以为是、 自我标榜。信任这些人所造成的风险，可能是无限大的。 　　术语不统一，我们就没办法去衡量某个企划懂什麽不懂什麽、擅长什麽不擅长什麽。 结果就是，在人力资源方面，企划永远是一块短板。相比其他方面，国内企划的专业化程 度很低，成长速度非常缓慢，它已经成了国内游戏制作行业成长的瓶颈。很多人觉得国内 企划很浮躁，其根源是因为整个行业对於企划的定位根本就是模糊不清的。企划没有平台 、没有权威，有时候为了得到承认他只能靠自我包装。虽然企划地位低，但他善於炒作概 念，所以也可能会得到老板的青睐。不少企划在入这个行的时候，笔杆子和嘴皮子是他们 的基本功。在这种氛围里，你永远看不到他们的自律，他们自己就把自己当成通用件来处 理。 ----------------------------------------------------------------------------- --

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