一半银行订阅它系统！普鸿自砍80％营收赚更大　抢占IBM难切入的生意，成为央行、台 银军火商 https://www.storm.mg/lifestyle/4211477?page=1 当你站在ATM前领钱，或跨行汇款给朋友的同时，这些你我常用金融服务，背後有超过五 成的基础系统，并非来自IBM或是其他国际大厂，而是在台湾土生土长的企业普鸿资讯。 摊开普鸿的客户名单，它的产品不仅打入台湾银行、国泰世华、台北富邦等国内数十家银 行，包括国际金融机构荷兰国际集团（ING）、美国银行、星展银行等在台分行，甚至是 中央银行都是它的客户。 为何一家本土资讯厂商，可以凭一己之力，掳获众银行的青睐，在国内银行间的支付、资 安等系统，取得市占率超过5成的成绩单？ 不甘只当下游打工仔 转型卡位小规模利基市场 其实，普鸿的成功，起源自该公司董事长林群国宁愿「打断自己腿」，也要坚持走上的策 略转型之路。 「很多软体公司认为开发（产品）最重要，其实（後续）维运远比开发重要。」他说。 出身IBM的林群国解释，过去多数银行资讯系统业者，接案多是一次性收入，客制化程度 高、经营成本也高的服务。 同时间，多数的银行打造系统，都会委由如IBM等大厂做为上游统包商，提供基础硬体与 软体架构，再经由代理商，发包给如普鸿等系统商做为下游业者，协助打造与开发客制化 产品。 林群国指出，在此商业模式下，下游资讯厂商就如同打工仔，需要耗费大量人力成本进行 开发，拿的却是最低比率的报酬，「要扛所有的风险跟责任」，同时，因为每家银行要求 与采用的开发程式语言不同，系统商每次累积的经验，到下个专案还不一定能累积适用、 建立专业护城河；甚至过程中还会遭遇客户银行挖角员工，使公司失去竞争力等风险。在 林群国的眼中，这是条「报酬不对等」、「迟早会倒闭」的路。 「银行是很长期的行业，你要帮它想到20年後，不能只想到（系统）上线，要思考的是如 何把未来20年的维运跟风险成本降到最低。」他指出。 他所选择的突围解方，就是成为整合上中下游的通才，打造模组化、规模化的产品，藉此 降低开发与客制的成本，提高长期的获利空间，建立护城河。 他第一步，是瞄准鲜少外商愿意涉足的赛道：与政府相关的跨行金流系统。 烧5年获利拚模组化 再推订阅制打造稳定金流 实务上，与政府相关的资讯开发案，比一般银行案更需要在地人才进行沟通与对接，同时 ，它又是案件规模相对小的利基市场，在外商眼中投资报酬率相对低，但，这在林群国眼 中，却是该产业中，最有机会透过标准化，创造规模经济的关键敲门砖。 「林董（林群国）最厉害的是，身为一个软体公司，却不是什麽（单）都吃，只专注利基 市场，做别人不做的。」一位民营银行副总经理观察，普鸿所切入的生意，多数与政府规 范有关，是需求鲜少变动、具有固定标准的生意。 该副总指出，一旦普鸿成功取得银行客户订单，也意味着双方产生信任基础，这有望为普 鸿带来下一个合作机会。 接着，他砸下当时公司5年获利，开发出由新一代程式语言建构的开发技术平台，以解决 过去跨产品串接、或是产品世代替换时，因语言不同产生的高昂转换及维运成本问题。 林群国举例，普鸿所打造的，就如可同时供应各大车厂的「共用底盘」零组件，这不只可 使普鸿未来产品开发成本降低，同一套产品多方销售，创造规模经济效益，更可降低客户 在日後维运的人力成本，达到双赢局面。 不只如此，由於当时系统推出正值金融海啸，为降低银行负担，他顺势推出低价订阅制抢 客，一改过去近似买断制的产品销售方式，使银行业者可以透过签长约分摊成本、在首年 低价即可使用普鸿产品的模式销售，藉此抢占市场。 「只要是专业经理人，都不会走这模式，我等於是在革自己的命。」林群国解释，在商业 模式面，走订阅制，纵然是让客户以更便宜价格享受到服务，但另一面等於宣告普鸿当年 度业绩将大幅缩水，「收入直接除以五（编按：举例来说，若过去一个专案，是第一年就 收到1千万元，但改成订阅制，可能第一年收到的是两百万元），任何专业经理人都不会 这麽做。」 在建置系统面，他付出的代价，除了资金成本外，还有内部的管理冲突。 「2007年尾牙，我上台对员工讲，如果你们不会新（程式）语言，请你们离开普鸿。」林 群国回忆，当时内部至少有5成员工反对这项公司决策。 他进一步解释，打造新开发系统，意味着过去熟悉旧程式语言的工程师，专业技能与价值 宛如一夕归零，这也在当时普鸿内部引爆一波离职潮。 支撑他不惜烧掉5年获利，甚至敢冒着人才流失风险，也要推着普鸿向新程式语言与开发 系统前进的底气，其一是因为他个人持有公司具控制权的股权占比，其二，就是他深知， 唯有这麽做，普鸿才能彻底转型，建立起属於自己的护城河。（延伸阅读：周品均：做擅 长的事赚钱、再花钱做喜欢的事！该怎麽找到自己的长处？） 一条龙服务提升效率 46％高毛利率胜过同业 甚至，除了软体开发一把抓，在支援的硬体端，他也选择一手包办，开发出可搭配自家软 体的融合机硬体产品，成为少数能一条龙包办资讯服务产业上、中、下游，提供一站式解 决方案的厂商，这不仅可独享专案利润，从客户角度，沟通成本与安装效率都大幅提升。 这样一站式的策略，在普鸿正式上柜後的今日回头看，的确获得回报。在2020年，普鸿写 下46％的毛利率，同时间，包含凌群、中菲与精诚等同业，毛利率甚至都不及32％。 「普鸿过去10年，有点像十年磨一剑。」东宜资讯执行董事赵增伟观察，普鸿的订阅制商 模，使他相较於其他靠不断接案冲刺营收的资讯厂商，更能准确估算未来现金流，进而为 公司做中长期规画。 然而，纵然普鸿的成绩亮眼，未来也并非会一帆风顺。 例如星展宣布购并花旗，国内银行数在整并风潮下逐渐减少，这也表示普鸿客户数量减少 ，对此，普鸿端出的解方是，透过产品跨售深耕既有客户。受限台湾的金融业规模，它的 重心除了扩张客户群外，也同步深化既有客户的服务。策略是，透过购并增加服务品项。 例如，2017年它取得捷智商讯股权，该公司提供金融业金融监理上的洗钱防制与资讯申报 系统服务，三家纯网路银行就有两家是旗下客户，这也让普鸿一脚跨入金融监理市场。 资策会资深产业分析师李震华分析，当普鸿在原先业务上取得客户信任，同一批客户未来 也更容易埋单它的新服务，而它新跨入的监理市场，在主管机关日益重视的背景下，有机 会成为公司新的成长动能。 林群国补充，客户是同一群人，当普鸿拥有越多产品，越能发挥跨售综效，在同一个客户 身上挖出更多金矿。 「一个人打不赢一群人，一群人打不赢一个平台。」他在采访时多次重复这句话。找到外 商不愿做、台湾同业做不到的市场，坚持下去，不惜将企业商模打掉重练的勇气，让普鸿 在强敌环伺的市场中，杀出一条血路。 ==================================== 会不会大家比较想要IBM呢？ --

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