一场棒球比赛的胜负关键，有一说认为百分之七十到八十取决於投手。 同样一个系队的好坏，取决於带队者的领导管理。以下就针对自身近来习得 的学理以及大学时代的担任队长的实务经验来「初步探讨」系队的经营。 一、领导与统御、管理的区别 (一)领导与统御 领导与统御在当兵的时候，常为营长挂在嘴边提醒军士官用的词。但 事实上领导和统御是有区别的。前者是以柔为本，偏重社交智力的运用；後者 以刚为本，以重权威等力的表现。但两者并非互斥，系可以相辅相成的。 (二)领导与管理 领导只是管理的一部分，管理除领导外，根据亨利费尧(Henri Fayol) 的POCCC，尚有企划、设计、协调及管制。管理存在於正式的层级结构； 领导存在於正式(系队)或者非正式组织(俗称小圈圈)之中。领导者和管理者 不见得是同一个人，只有对队友有影响力的人，即为领导者。 系队是以系学会预算编列组织而成的球队，理应为正式组织。 故担任队长的人，具有正式的权威，统御球队要依靠队规的设立，然而依据 球队型态不同，在没有设立队规的情形下，队长的领导能力更显重要。领导能力 即对队友产生影响力的能力。影响力的来源为何，以下说明之。 二、产生影响力的方法 根据H.Simon的说法，影响力的来源有四种，兹带入系队实务中验证之: (一)Emulation 见贤思齐 影响力不需直接与被影响人接触就可发挥影响力。让人愿意模仿其行为。 在实务上，队长在不与队友接触的情形下，是不可能发挥影响力的。 (二)Suggestion 开诚建议 与队友间有意识上的接触，让队友接受队长的看法与想法。例如练完球後 与队友吃饭时告知队友球队接下来的走向。 (三)Persuation 理性说服 与队友想法不合时，略带压力改变其行为。以我的带队风格并没有实际运用过，但 队长若握有专家权力，例如课业上具有优势，可用在当队友不来练习时，文学课笔记不 借他抄，或者队友翘课时不帮他点名等软性压力(因为这些本来就是当事人作得到的事)。 (四)Coercion 强制命令 使用强制力迫使队友接受命令，例如使用队规或处罚规定。抑或是如同进版画面 所示，「偷懒终结者:不来练球，就用C4炸死你全家」。 胡诌这麽多，管见看来，队长适合转换型领导，负责提供球队愿景，并具有前瞻 思维，应付球队突如其来的危机以及不断变动的外环境，前者如大一时没有球赛可打， 与友系合办春际棒球联赛。後者如学弟妹加入甚少，系棒转型为系垒。愿景的规画， 必须与队友间的想法、目标一致。否则队友会离队也不是多麽令人惊讶的事情。领导者 攸关整个系队的组织文化，当领导者属於正经派的，加入的队友若不适应就会离队。 一个系队文化掌握在队长的社交技巧上。故队长一旦社交能力不够强，队伍将会分崩 离析，故队长之位其实不必完全掌握在球技较好的球员身上，而是托付给人际关系运用 得宜的队友身上会比较理想。 领导者与管理者不同在於，後者是实际管控球员的人。领导者是气氛带动者的话， 管理者就是扮黑脸管理球员的人。管见认为，队长负责领导，副队长或经理长 负责管理会比较合适。一个球队要运作顺利，绝对不可能完全仰赖队长一人扮演多种 角色。队长、副队长、球经长分别掌控队上的气氛与组织目标调整、规定与训练、 财务与比赛内容统计。过去我曾试着画分过，但因自己领导能力欠缺而失败。但我相信 功能权责划分清楚，个司其职才能将球队带得久。 另一个在实务上运用的方式是工作丰富化。到大三时我选择将球队交出是希望 队友能实际参与球队的运作，了解球队运作所需。也可以让我明白还有哪些领导球队 的技巧。但实务上，透过几次队长轮换，发现效果并不突出。 还有一个运用的技巧是内部竞争。外部竞争是和其他系对抗，这没有问题。 内部竞争是透过编组的方式训练。当初设计内野与外野组分开训练，但因自身能力不足 也未找合适的教练，故无法带领队友提升能力。 另外一个没做到的是系统理论。透过外界的输入影响组织内部次级系统的。原本打 算与系上各系队办理跨系队比赛，例如与系篮打比赛(虽然之後有在河堤打过一次)， 藉此获得输入及反馈。但或许与系篮交流未够深厚。当初系篮队长的学弟曾答应愿意 替人手不足的系垒继续参战系际盃得事情也随着该学弟今年要毕业，不了了之。 结论: 系队终就是名为正式组织的非正式组织。球队要生存，领导者的重要性大於管理方式的 运用。领导者人际手腕也攸关球队运作及招生顺利与否。当然外环境的影响也不容忽视 ，在政大本来男生就稀少的情形下，在加上身在外语学院。能与一群朋友打棒球的愿景 最後还是达成了。然而随着我们的毕业，球队也画下了休止符，令人不胜唏嘘... --

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