https://www.businessweekly.com.tw/magazine/Article_mag_page.aspx?id=7005850 OK超商「店面变仓库」　营运绩效竟大胜统一超、全家 撰文者：蔡茹涵 商业周刊第1799期 去年，由於3级警戒长达数月，街上人潮大幅减少，绝大多数零售业者的生意都受到冲击 ，例如超商双雄统一超、全家，双方均罕见衰退，各自交出了税後净利年减约13.5％与37 ％的成绩。 然而，与此同时，一匹意想不到的黑马杀出重围──OK便利商店（OKmart，以下简称OK） ，去年营收持平，营运绩效竟逆势成长逾20％！ 小档案_OKmart 成立：1988年 董事长：张宏硕 总经理：魏国志 主要产品：饮料、乾货、网购寄取件服务等，目前共830间门市 成绩单：2021年营收约100亿，营运绩效年增逾2成 多年来位居超商老四，论店数、论行销资源、论话题声量都远远不及其他同业的OK，究竟 如何办到？ 摊开近年新闻，或许，你就能嗅到一些蛛丝马迹。 当两大对手开上万店 它关店、让货架给网购包里 2018年，有报导指出，OK开始陆续关闭门市，一度从9百多店删减到不到8百家，整体数量 增减约10％。 比起握有6千多店的统一超、4千店的全家，OK可说早已输在起跑点，业界好奇，再关店岂 不和自杀没两样？ 2年前，网路上开始悄悄出现OK相关讨论串，包括：「OK是要转型成仓库了吗？」「这是 被便利商店耽误的物流中心？」内容大同小异，全都指出店内几乎被网购取件包裹塞满， 连贩售的商品都似乎变少了。 然而，真正教人跌破眼镜的发展，出现在今年3月──OK与虾皮店到店携手举办联合记者 会，宣布展开「双向寄件服务」。 顾名思义，消费者从此可在OK和虾皮店到店合计1千多家门市之间，自由选择要寄、取件 的地点，不再受限於单一通路。相较於虾皮近年陆续与美廉社、亚太电信、85度C等品牌 合作的单向取件服务，这种「双向寄件」，代表双方从物流配送、电脑系统到门市，大量 资讯都得紧密串联。也难怪消息一出，有媒体甚至不客气的下标：「虾皮策略结盟，怎可 能是OK！」 「外界会问，怎麽可能是OK？大家不知道，这是我们布局了整整5年的成果，」OK超商总 经理魏国志笑道。 整整5年，他们只全心投入一件事情：把自己的弱势缩小，优势全力放大。 OK的一连串改变，确实得从魏国志说起。过去，他是汽车业老将，为三阳集团征战30余年 ，立下不少战功。17年卸任南阳实业总经理後，才转任OK担任总座，踏进毫无经验的零售 业。 「坦白说，当时（OK）真的非常、非常的辛苦，比量、比资源、比品牌，没有一项比得过 （同业），」魏国志回忆，到职第一周，自己就碰到一起震撼教育──有7、8位全国推派 出来的加盟主代表，直接杀到总部，要求向新上任的总经理请愿。他心想，自己身为零售 业门外汉，至少得面对第一线加盟主的抱怨，才有机会解决问题，马上就安排会面。 充分了解状况、自己也做足功课後，他召集所有一级主管，邀请大家共同做出选择。 用卖车思维想5年策略 「3层次评估法」开发市场 「5年前，就在现在这个会议室，我问大家：『我们现在来选，是要自杀重生，还是被杀 出局？』」魏国志坦言，自己当时做的第一件事情，就是集结所有人，一起认清自己身处 的位置：「我们就是老四，我们已经落後了，继续追在其他超商的脚步後面跑，根本等死 。想超车，只能改变赛道！」 如何改变赛道？他的策略从汽车业思维脱胎而来，着眼的，是5年後的未来。 「以前一台新车要改型，从设计到量产至少5年起跳，所以你要判断的是5年後的事情，」 魏国志说，凭空想像的难度当然很高，因此他习惯把判断基准拆成3块：大环境（整体社 会环境、经济、科技演变）、中环境（竞争同业的情况）、小环境（自己公司的内部评估 ，包括财务、员工、合作厂商体质等）。3者层层对照，就能找出看似崎岖，但是最适合 自己的路。 近几年，OK许多乍看教人摸不着头脑的策略，正是以此为基础。例如关店，主因是大环境 中的超商趋於饱和，中环境中的同业展店资源又更多，不如换个角度思考：「我的这家店 ，究竟有没有存在的必要？」长期获利不佳的店，代表民众没有需求，就盘点是否关闭， 若获利差但人流高，则可另案讨论。 又例如率先发展OKmini智能贩卖机，也是基於同样逻辑。它可填补另一个市场空隙──在 台湾都会区，走几步就能看见超商，但在某些难以进入的特殊地点，例如军营、商办大楼 、医院、校园内等，却还有大量消费者等待被满足。此时拥有3种温层，占地空间小，还 能蒐集消费数据的智贩机，就很适合进驻，目前全台已扩点约4百台。 「要说大赚也没有，大约是损益两平。但它帮我们进到以前进不去的地方，接触到以前碰 不到的客人！」魏国志透露。 以上策略，多以节流或开发新市场为主。至於开源，在研究大量资料与网路讨论串後，他 决定瞄准「网购取件」这条路，全力冲刺。 原来，一间超商的收入来源大致可分成3块：商品销售（如买饮料）、代收代付（如缴手 机费）、包裹寄取件（如领取网购产品）。 寄、取货变客户上门主因 转攻物流，商品报废降4成 过去，商品销售向来占营收最大宗，但随着近20年来电商崛起，网路购物迅速普及，天平 竟渐渐往後者倾斜：「我们发现一件惊人的事情：让消费者走进超商的原因第一名，已经 变成『寄货取货』了！现在是以取货寄货为主，顺便再买点东西。」魏国志说。 消费习惯转移，成为OK重新自我定位的立基点。那该如何取得数量最多、占比最大的网购 取件包裹？答案是：找2C（个人对个人）市占率最高的虾皮！ 「2019年时，我们是4大超商里面，唯一还没能跟虾皮合作的一家，」魏国志苦笑道。身 为老四，他自知店数比不过人，却也没有看轻自己：「我们有8百多家店，以超商来讲最 小，但以通路来讲也不少了啊！虾皮跟我们合作，只有好处，没有坏处。」 他费尽心思，终於在数月後说动虾皮，但这只是第一步。更重要的，是从根本，改变服务 的思维。 「我们开始向内部提出『包裹商品化』的概念，」OK超商商品企画本部协理谢礼诚透露。 他举例，一罐水只卖20元，照样会在店里被好好上架、陈列、结帐；一个网购包裹可能价 值数百元到上万元，却经常因为被视为次要任务，而被随意堆叠、摔坏或甚至弄丢，「简 单来说，我们要从物流端、理货端、门市端和作业系统端一起合力，保护好每一个包裹！ 」 这项政策，让OK门市起了翻天覆地的大转变。为了保护包裹，他们启动多次教育训练，向 店员传达「收取包裹该有的服务」；为了让取货动线流畅，他们甚至牺牲了超商长年赖以 维生的商品，调整品项并删减货架，例如将架上洗发精种类由3种减到1种；为了存放更多 包裹，他们更参考图书馆，设计出底部附有轮子、可前後滑动的双排货架，方便消费者从 层层叠叠的包裹中，找到自己的名字。 「这2年，可以感觉到公司把重心放在虾皮的合作。店里空间不够，只要和物流、取货抵 触的，都会以包裹为优先，」一位不愿具名的OK超商加盟主透露，例如杂志书报架、关东 煮机、包子机、热狗机等，效益低和报废多的品项多数都被撤走，鲜食就转向做冷冻食品 ，放进冷冻柜贩售，但报废量也因此大幅降低，「我18年时每个月（报废）至少1万元， 现在大概降到6千元左右！」原来，这就是OK被网友们戏称「仓库化」的秘密。 经历3年多鸭子划水，OK的努力终於浮上台面。2021年底，OK门市数量仅占全台超商的6％ ，但网购寄取件的数量，却已高达超商总量的15％左右。 前述把「取货」做到极致的策略，也让它与虾皮的合作後来居上。 我们进一步询问，有4大超商可选，虾皮为何独独与OK展开双向寄件？虾皮购物资深执行 总监梁日威透露，最关键的是，「我们对於将『用户体验』放在首位的发展理念非常接近 ！」 结盟虾皮、爱买 扩大串联，还会有新血加入 网购取件数大增，不仅让门市赚取的服务费增加，更让人流变多，顺道购买商品的机率提 升。再加上报废量减少，诸多因素加总，让OK创下营运绩效逆势成长逾20％的佳绩。然而 ，魏国志早已悄悄规画起下一步。 「这只是开始，我们的目标是串联起更多通路，让这张（网购双向取件）网越来越扩大！ 」他笑道。去年第4季，OK低调与14家爱买量贩店结盟，在爱买内设立OK便利站，提供网 购寄取件、代收代付服务，预计日後还有更多连锁通路加入。 商业发展研究院经营模式创新研究所副所长李世珍指出，虾皮店到店与OK的合作，确实有 互补优势。「对实体店来说，location（地点）还是最重要的，」他分析，虾皮店到店多 开在大马路上，除了取货，更有物流中继站的功能；而OK门市则多半深入巷弄、社区或甚 至菜市场附近，在虾皮尚未能顾及的中南部，也有不少展店。 「你会发现，身为『超商老四』，反而成为OK这次逆袭最大的优势！正因为他没有任何包 袱，反而能看见更多可能性。」李世珍强调。至於统一超、全家会不会有天也来效法这项 模式，与虾皮合作抢攻网购市场？他观察机率不大，一来零售业向来有排他性，二来超商 双雄对於自家Know-How极为保护，与电商业者密切串联的难度极高。 3月底，全家才刚刚举办了盛大的记者会，欢庆突破4千店；统一超董事长罗智先也曾在日 前透露，正在积极寻找第7千家店的地点。相较於3大超商仍积极冲刺展店数，魏国志已毅 然带着OK转弯，决定走自己的路。 有业者批评，一家货架减少、堆满包裹的超商，还能叫做超商吗？ 「这个我欣然接受，我也不觉得OK必须是一间便利商店啊！」采访结束前，魏国志笑得坦 然：「在我看来，未来零售业只有一个关键字叫『跨领域，无界限』，如此而已。」 --

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