奥美广告为全联社操刀的电视广告， 以「自我挖苦」的逆向操作，凸显全联社的朴实作风， 反而让消费者留下深刻印象，让全联社的价格优势更具说服力。 撰文◎谢其濬 向来低调的全联社福利中心，前一阵子由奥美广告操刀，开始在电视上大做形象广告， 由於采取少见的「自曝其短」策略，不但让许多消费者「发现」了全联社福利中心， 还拿下了第29届时报广告金像奖的最佳影片。 多数的大卖场广告都以「便宜」的价格诉求，挑起消费者的购买意愿， 全联社福利中心的形象广告同样也是从「便宜」切入，却不只是强调「天天都便宜」， 而是告诉消费者「为什麽我们这麽便宜」。 逆向操作的黑色幽默 在9月率先登场的电视广告「问路篇」，以类似偷拍的手法， 呈现消费者因为看不到醒目的招牌，在街头遍寻不到全联社福利中心， 甚至会走进全联社福利中心「问路」。 这支广告的诉求是，全联社省下招牌的预算，回馈消费者更优惠的价格。 由於企业形象广告中，少见这种把「缺点」当「卖点」的宣传手法， 反而提高了全联社的「能见度」。 接下来在10月密集播出的「豪华旗舰店篇」，则更为「变本加厉」， 由一名冷面笑匠型的男主持人细数全联社的「缺点」： 没有豪华地砖、没有美丽的员工制服、没有宽敞的空间、没有停车场、没有刷卡服务等， 结论仍是「我们把钱省下来，给你更便宜的价格。」 在众多「老王卖瓜」式的大卖场或超市广告中，这种「自我挖苦」的逆向操作， 反而让消费者留下深刻印象，让全联社在价格优势更具说服力。 过去从未做过企业形象广告的全联社福利中心， 居然一出手就大胆采用这种带点「黑色幽默」的宣传手法，堪称「一鸣惊人」。 前身为军公教福利中心 要不是这两支企业形象广告，许多消费者可能还未曾注意过全联社的存在。 全联社福利中心的前身就是「军公教福利中心」，也叫做福利总处， 就是在各地方公家机关的「大型福利社」。 以前只要是公务员身分，就可能领到一张「军公教购物证」进场购物。 当时大卖场尚未兴起，而福利中心的商品，价格往往是一般通路的6～7折， 成为许多家庭日常采购的「重镇」。 政府当初成立福利总处，是为了照顾军公教人员的生活，并稳定物价， 因此卖场相当朴实，除了成堆的日常用品外，就只有磨石子地板和模样阳春的推车， 少见花俏的货架陈列。 到了1998年9月，全联社福利中心正式改为民营，由元利集团董事长林敏雄顶下来， 他决定维持原貌继续经营。不过，消费者不需「军公教购物证」，就能进场采买。 节省成本回馈消费者 即使近年来遭遇量贩店和超市纷纷祭出低价策略，全联社仍然维持价格优势， 「寄卖」策略是一大关键。 所谓寄卖，就是卖多少货品，就付给厂商多少货款， 厂商不用付上架费或开店、促销赞助金，全联社也不用给厂商订货金， 省去库存成本、资金周转的问题，把这些额外成本省下来，就可以转换成优惠的价格。 另外，量贩店的商圈通常涵盖4万户以上家庭，幅员广大，消费者通常得开车前来， 店家必须额外投资停车位，而全联社以社区为驻点， 主力消费者往往为「左邻右舍」，不需要停车位， 甚至不提供刷卡服务，也省下了要付给银行的手续费，回馈到消费者身上。 虽说少见大手笔的促销或宣传，全联社却像鸭子划水，分店数逐渐攀升， 2年前宣布成立第200家分店，今年立刻又要突破300家， 「全联社」便选在这个时机点，找来奥美广告负责打造企业广告， 宣告全联社迈下一个里程碑。 --

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